КОМАНДА КАК СРЕДА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ЛИЧНОСТИ

 

Кадровое агентство «ВЫ+МЫ» в течение последних 4-х лет занимается оценкой, подбором и подготовкой менеджеров, участвуя в следующих процедурах:

  • подбор менеджеров среднего и высшего звена по заказу предприятий и организаций;
  • оценка менеджерского потенциала участников Федеральной («Президентской») программы;
  • оценка профессионально-важных качеств сотрудников Администрации Томской области, получающих первое высшее и второе высшее образование;
  • диагностика способностей, интересов и склонностей, личностных особенностей студентов, слушателей специальности «Государственное и муниципальное управление»;
  • диагностика личностных особенностей первых руководителей фирм, участников семинара «Управление персоналом», проводимого кадровым агентством «ВЫ+МЫ» и институтом Дополнительного Образования ТУСУР;
  • оценка менеджерской ситуации предприятия (по заказу Томских фирм).

В целом в исследовании приняли участие более 1000 респондентов.

Для этих исследований используется авторская разработка – компьютерная система «Ресурс». «Ресурс» – это экспертная система для диагностики профессионально-важных качеств личности и оценки менеджерского потенциала личности и команды. Базовыми концепциями при разработке системы «Ресурс» явились:

  • типологическая теория А.Агустинавичуте/И.Майерс-Бриггс;
  • теория профессиональных предпочтений Дж.Холланда;
  • типологическая теория С.Деллингер;
  • теория локус контроля Дж.Роттера и др.

На основе результатов тестов с помощью цепочек эвристических правил строятся следующие модели:

  • модель личности: характеристика сильных сторон, возможные проблемы, область профессиональной компетентности, мотивирующие факторы;
  • модель менеджера: характеристика тех качеств личности, которые лежат в основе выполнения основных функций менеджера (планирование, организация, мотивация, контроль, принятие решения, коммуникация).


Рис. 1 Семи компонентная функциональная модель деятельности менеджера

Остановимся более подробно на модели менеджера. Например, рассмотрим функцию планирования, традиционно состоящую из двух компонентов: стратегическое планирование и тактическое планирование.

Предметом стратегического планирования преимущественно являются еще несуществующие объекты: миссия, новые направления, проекты, схемы. Эта деятельность больше связанна с моделированием процессов, поиском оптимального решения либо на примере моделей, либо на основе интуитивного предвидения. А значит, здесь более эффективными окажутся усилия человека с преобладанием интуитивного компонента мышления.

Тактическое же планирование, связанное с упорядочиванием процессов во времени и пространстве, требует реалистичного, конкретного, практичного, количественного подхода. А значит, более эффективными окажутся здесь усилия человека, в мышлении которого преобладает сенсорный канал.

Таким образом, два разных аспекта функции планирования едва ли выполнит с равным успехом один человек.

Аналогичным образом, анализируя и другие менеджерские функции, мы пришли к пониманию того, что успешность их реализации обеспечивают личности разного, порой противоположного, склада.

Основной вывод, который позволили нам сделать наши многолетние исследования – системный, целостный менеджмент есть деятельность групповая, с демократическим или сотворческим стилем управления. Ситуация, когда роли и ответственность распределены с учетом выраженных качеств участников управленческого процесса, является наиболее перспективной по сравнению с традиционным положением, когда руководитель один, не имея команды, реализует (или не реализует) все функции менеджмента.

На практике сегодня превалирует единоначалие. Руководитель в единственном числе оставляет за собой право принять решение по любому вопросу, в лучшем случае советуясь с руководителями подразделений, но не согласуя свои решения и тем более не делегируя ответственность. Автократичного стиля руководства придерживаются, как правило, сильные личности. И весьма вероятно, что руководимые ими предприятия успешно развиваются. Но, с другой стороны, сильный автократичный руководитель подавляет творческую энергию окружения, недоиспользует личностный потенциал сотрудников, а значит и возможности. При этом руководитель взваливает на себя непомерную нагрузку, а ближайшее окружение либо переходит в режим пассивного ожидания указаний свыше, либо ищет возможности самореализации на стороне.

Решение этой проблемы видится в развитии самосознания личности, своего места в обществе, в производственном процессе. Умение брать на себя ответственность – это один аспект сотворческой работы в команде. А второй аспект – умение работать в группе, занимая доверительную, открытую позицию. Решение поставленной проблемы видится в создании и расширении различных молодежных общественных движений, связанных решением групповых задач с конкретными целями и результатами. Такие движения способствуют формированию такой среды, где бы человек мог получить навыки группового лидерства, личной ответственности перед членами группы, умения работать в команде. Так постепенно может формироваться понимание того, что каждый человек может быть уникальным. Не обязательно лучшим, а именно – уникальным.

Невраева И. В., Малышева А.А.,

2001