ЧЬЕГО ПОЛЯ ЯГОДА?

В российской практике менеджмента появился абсолютно новый инструмент работы с человеческими ресурсами – метод компетенций. Эффективность этого инструмента определена формулой: «20% коммерческого успеха зависит от технологии, 80% зависит от людей».

Метод компетенций разрабатывают и применяют западные компании, по меньшей мере, 15 лет. Что вызвало такой интерес к ним?

Началось с того, что некоторые компании в поисках «наиболее подходящего персонала» стали экспериментировать с наймом в организацию как таковую, а не на конкретную работу внутри неё. А для этого пришлось определить ключевые характеристики компании, которые определяли ее уникальность и успех.

Такими характеристиками стали: мотивы, установки, особенности характера, способности, самооценка, роли в команде, знания, т.е. все-все то, что используется Личностью в работе (а не сами технологические навыки конкретной работы). Основополагающая идея здесь такова: мотивы, установки, ценности – это качества, которые нельзя так просто (быстро) привить работникам, как это обстоит с навыками конкретной работы. «Поэтому или вы нанимаете людей, соответствующих уникальностям компании или лучше вообще никого не нанимать».

Тогда отбор персонала стоит начать с анализа организации, ее ключевых норм, ценностей и ее стратегии. Получается, что отбор на основе компетенций воспроизводит и развивает внутренние конкурентные преимущества.

КАК НА ПРАКТИКЕ РЕАЛИЗОВЫВАТЬ ЭТУ КОНЦЕПЦИЮ?

Первое условие. Организация должна знать (осознавать), «что» она хочет и «куда идет», каковы ориентиры перспективного развития.

Второе. Люди, работающие в организации, должны разделять присущие ей ценности, принимать ее стратегию и связывать, таким образом, свое будущее в большей степени именно с этой, а не с какой-либо другой организацией.

Третий момент. Организация должна знать свои «уникальности», свои характерные особенности, свои сильные стороны.

Четвертое. В определении ключевых компетенций участвуют все ведущие менеджеры компании. В противном случае, просто названные руководителем (а не выработанные через совместное осознание) компетенции могут быть мнимыми, декларативными.

КАК ВЫГЛЯДЯТ КОМПЕТЕНЦИИ?

Компетенции поддерживают стратегию, ценности компании и ее уникальности. А проявляются компетенции через наблюдаемое поведение.

Типичные компетенции: управление отношениями, работа в группе, влияние, сбор и анализ информации, принятие решений, личное развитие, генерирование и накопление идей, планирование и организация, ориентация на клиента и др.

По каждой компетенции делается описание (расшифровка). Оно-то – описание – и выделяет одну компанию от другой. Это некие поведенческие индикаторы, наблюдаемые в действиях человека и соответствующие особенностям организации.

И ВСЕ-ТАКИ, ЗАЧЕМ КОМПЕТЕНЦИИ НУЖНЫ КОМПАНИИ?

Комбинация ключевых компетенций компании отражает ее уникальность и вектор стратегического развития. Зная компетенции, компании легко находить «своего» человека. Легко строить систему мотивации и программы обучения и развития персонала. Для того, чтобы жить и развиваться успешно, компания поддерживает процессы развития конкретных преимуществ и делает это, в том числе, через модель компетенций, в основе которой лежат соответствующие стандарты поведения.

ВОТ ПРИМЕР УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ.

В одной из компаний приступил к работе руководитель отдела продаж. В короткие сроки он добился заметных результатов. И в то же время он открыто демонстрировал пренебрежение к сотрудникам, использовал промахи коллег для повышения своих результатов. Его действия активизировали коллег, многие стали играть только за себя. Однако в отделе появилась нервозность, что почувствовали и клиенты, т.к. их стали «отфутболивать», если нужного сотрудника вовремя не оказывалось на месте. Ситуация накалилась, необходимо было принять управленческое решение. И оно было принято быстро: одной из ключевых компетенций этой компании являлась «способность к командной работе на единый результат». А если бы компетенцией была «способность использовать любые возможности для повышения продаж», то понятно, что решение было бы совсем другим.

Итак, несомненно, любому руководителю полезно, во-первых, определить, какие компетенции необходимы для развития его бизнеса. И второе, знать насколько его работники соответствуют этим компетенциям.

Сагалитдинова Л.Б.,

консультант «ВЫ+МЫ»