В конце 2008 года мы проводили исследование по диагностике уровня выраженности управленческого таланта у 100 специалистов с опытом управленческой работы для отбора кандидатов в Кадровый Резерв Томской области. Представляем Вашему вниманию статью по результатам этого исследования.

В статье описаны компетенции, по которым проводилась оценка, а также показаны различия между различными категориями претендентов в Кадровый Резерв области.

 

 

Результаты диагностики управленческого потенциала

регионального кадрового резерва

Невраева И.В.

 

При оценке Кадрового Резерва среди прочих методов применяется КОМПЬЮТЕРНОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ.

Оно позволяет:

  • оценить потенциал сотрудников
  • определить сферы деятельности,
    в которых сотрудники будут наиболее эффективны
  • произвести расстановку персонала и
    сформировать рабочие групп «под задачу»
  • узнать, как выстроить более конструктивные 
    отношения в коллективе
  • спланировать карьеры сотрудников
  • сформировать программы обучения и развития

Стоимость услуги зависит от выбранного варианта сотрудничества.

Для оценки управленческого потенциала регионального кадрового резерва был специально разработан комплексный метод оценки управленческих компетенций. Для описания управленческого потенциала взята традиционная, при разработке Центров Оценки, 4-х компонентная модель из 4-х функциональных блоков: мыслительного, организаторского, коммуникативного и личностного. Всего в ходе специального исследования было разработано 11 ключевых компетенций, соответствующих ключевым факторам стратегии развития Тоской области до 2020 года.

Для обеспечения полноты восприятия, придания объемности ключевым компетенциям, была проведена их декомпозиция. Было принято решение  рассматривать каждую из них как комбинацию двух наиболее значимых характеристик. В качестве характеристик выбраны способности человека, наилучшим образом характеризующие соответствующую компетенцию. Полученная модель приведена в Таблице 1.


Таблица 1. Модель компетенций управленческого таланта.

КОМПЕТЕНЦИИ

ХАРАКТЕРИСТИКИ

МЫСЛИТЕЛЬНЫЙ БЛОК

Стратегическое мышление

- способность устанавливать тенденции

- системное мышление

Креативность

- способность генерировать идеи

- способность внедрять изменения

Скорость принятия решений

- качество решения

- решение, принятое в срок

ОРГАНИЗАТОРСКИЙ БЛОК

Проектное лидерство

- инициатива

- результат

Планирование и контроль

- планирование

- контроль

Ориентация на результат

- видение цели

- активность

КОММУНИКАТИВНЫЙ БЛОК

Влиятельность

- способность вызывать доверие

- ясность мысли и позиции

Руководство группой

- способность обеспечивать единство

- способность устанавливать нормы взаимодействия

ЛИЧНОСТНЫЙ БЛОК

Последовательность

- способность устанавливать принципы

- приверженность и поддержание порядка

Социальная ориентированность

- способность учитывать интересы других

- способность выстраивать отношения

Ответственность

- способность предвидеть последствия

- способность соблюдать договоренности


Далее каждый параметр, в правой колонке таблицы 1 был декомпозирован по пяти уровням менеджмента:

I. исполнительский уровень: менеджер, четко работающий в рамках поставленных целей и задач, в рамках имеющихся ресурсов и условий.

II. линейный менеджер, самостоятельно обеспечивающий условия и ресурсы для выполнения поставленных целей и задач

III. менеджер среднего звена, координирующий и обеспечивающий работу других для достижения поставленных целей задач

IV. менеджер высшего звена, преодолевающий препятствия и противодействия и обеспечивающий результат поступательного развития (отдела, предприятия, региона…)

V. менеджер, определяющий цель и направление развития на отдаленную перспективу (стратег/новатор).

Например, компетенция ответственность в пятиуровневом формате представлена в таблице 2.

 


Таблица 2. Различные уровни проявления компетенции «ответственность»

Номер

уровня

Способность предвидеть последствия

Способность соблюдать договорённости

1

Свои действия ограничивает зоной ответственности

Выбирает свою ответственность в соответствии с ситуацией

2

Договаривается о различных вариантах развития событий

Выполняет поручения в срок

3

Умеет получить помощь при решении возникшей проблемы

Соблюдает договоренности

4

Извлекает уроки из ошибок и успехов

Обеспечивает результат, несмотря на обстоятельства

5

Определяет и оценивает последствия принимаемых решений (социальных, экономических, политических)

Принимает на себя ответственность за решения принятые в организации

 


Для оценки уровня выраженности управленческих компетенций использовались три независимых метода оценки: тестовый метод, наблюдение и интервью. Для апробации предложено 8 тестов для диагностики менеджерского потенциала и один тест для определения типа культуры, предпочитаемой участником пилотного проекта.

Для тестирования была использована компьютерная диагностическая система «Ресурс».

В процессе диагностики по системе «Ресурс» респондентам предлагаются тесты, в основе которых лежат фундаментальные типологические теории:

  • теория профессиональных предпочтений Дж. Холланда, определяющая склонности человека к лидерству и конкретному виду деятельности;
  • соционика, опирающаяся на Юнговские шкалы, определяющие специфику восприятия, переработки и передачи информации человеком;
  • теория Сьюзен Деллингер, определяющая сценарии поведения личности в управленческих ситуациях.
  • теория Д. Роттера о локусе контроля, который отражает позицию личности, умение управлять ситуацией и извлекать уроки из неудач.

Кроме того, диагностировались некоторые интеллектуальные особенности: «внимание и различительная способность», «общая эрудиция», IQ.

Дополнительно был использован PEC-test (Personal Evaluation Card - карта оценки личности), который определяет сильные и слабые стороны менеджера по основным параметрам, необходимым для эффективной работы и построения карьеры. Все параметры тестов связаны с измеряемыми компетенциями цепочкой логических правил.

Для диагностики предпочтительного типа корпоративной культуры был использован инструмент оценки организационной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Он оценивает ключевые показатели организационной культуры. Обработанный тест показывает соотношение типа культуры, в которой работает респондент сейчас («как есть»), и типа культуры, где хотелось бы работать («как хочу»). В соответствии с предпочтениями человека определялась как тренинговая группа, так и группа резервистов.

В качестве другого способа диагностики для повышения достоверности оценки использовался метод наблюдения за процессом группового взаимодействия. Наблюдение проводилось в рамках разработанной модели компетенций (Таблица 1).

Заключительным в комплексе оценочных процедур было интервью. Оценочное интервью предназначалось для уточнения недостаточно проявившихся в ходе тестирования и взаимодействия компетенций и моделей поведения, для принятия решения об отборе участника конкурса в региональный кадровый резерв и для определения программы с соответствующей специализацией по уровню менеджмента. В процессе интервью с каждым участником обсуждался план дальнейшего развития его управленческих компетенций.

Для построения алгоритма, аккумулирующего результаты различных тестов в единый результат, установлены логические связи параметров тестов с измеряемыми компетенциями, с выделением стратегических и тактических компонентов. Значение стратегического компонента усиливается большим количеством связанных с ней и диагностируемых параметров. Значение уровня менеджмента определяется весовым коэффициентом Ki.

Кумулятивный показатель, определяющий общий уровень менеджмента по результатам диагностики рассчитывался по формуле

Yk = ∑∑ ki*Pij,

i j

где Yk – кумулятивный уровень менеджмента k-го респондента,

Ki – весовой коэффициент i-го уровня: Ki =1÷5,

Pij – зона выраженности диагностируемого параметра: Pij = [+1,0,-1]. Значение +1 означает, что численная выраженность параметра принадлежит зоне высоких значений. Значение 0 является идентификатором зоны средних значений, незначимых для наблюдаемой компетенции, и -1 означает, что численная выраженность параметра принадлежит зоне низких значений, разрушительных для измеряемой компетенции.

Yk имеет разброс значений от -55 до +55. Уровень менеджмента, которому соответствует респондент, определяется в зависимости от показателя Yk по следующим правилам:

Уровень 0 - не менеджер, если Yk= [-55 ÷ 6]

Уровень 1 – исполнительский уровень, если Yk= [7 ÷ 17]

Уровень 2 - линейный менеджер, если Yk= [18 ÷ 24]

Уровень 3 – менеджер среднего звена, если Yk= [25 ÷ 37]

Уровень 4 – менеджер высшего звена (топ), если Yk= [38 ÷ 44]

Уровень 5 – менеджер-стратег, если Yk= [45 ÷ 55]

В пилотном проекте «Формирование и развитие регионального кадрового резерва» приняли участие 100 претендентов с опытом управленческой работы. Оценка управленческого потенциала проводилась по 11 компетенциям. Общая характеристика пилотной группы приводится на графике 1.

 

График 1. Распределение выборки по уровням выраженности управленческих компетенций

 

График распределения имеет асимметрию, и асимметрия направлена в сторону исполнительского уровня и уровня линейного менеджмента. При этом наиболее выражен средний уровень, что говорит о наличии у конкурсантов менеджерского потенциала и возможности роста.

Вопросы самого высокого уровня уже сейчас могут решать только 1% всех участников (без дополнительной подготовки).

18% всех участников (4-ый уровень) могут освоить вопросы пятого уровня при необходимой непродолжительной подготовке.

37% участников (третий уровень) имеют потенциал, но требуют специальной и целенаправленной подготовки.

Более детально графическая интерпретация представлена в Таблице 3, в столбцах которой указано число людей, оказавшихся на том или ином значимом уровне.

Таблица 3. Насыщенность уровней при проявлении компетенций.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

0 уровень

1 уровень

2 уровень

3 уровень

4 уровень

5 уровень

1.

Планирование и контроль

0

9

19

37

23

0

2.

Креативность

0

13

25

27

22

1

3.

Влиятельность

0

12

23

34

16

3

4.

Социальная ориентированность

0

12

27

27

20

2

5.

Ответственность

1

13

31

33

9

1

6.

Последовательность

0

14

22

40

12

0

7.

Ориентация на результат

0

11

26

36

15

0

8.

Проектное лидерство

0

26

32

25

5

0

9.

Руководство группой

0

23

25

28

12

0

10.

Скорость принятия решений

0

10

24

32

22

0

11.

Стратегическое мышление

0

5

25

41

16

1

СУММАРНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ

1

139

279

360

172

8

 

Анализируя данные, приведенные в таблице, можно сделать следующие выводы:

Большинство респондентов (от 31% до 47%) находится на третьем, среднем, уровне по подавляющему большинству компетенций. Исключение составляет «проектное лидерство». Диаграмма с распределением приведена на Рис.1.

Большинство респондентов по компетенции «проектное лидерство» попало на 2-й уровень. Что говорит о слабой готовности участников конкурса предлагать и реализовывать инновационные идеи; преодолевать сопротивление изменениям; браться за новаторские проекты с высокой степенью неясности, неопределенности; вести группу к достижению конкретного результата. В этой связи, при разработке программы тренингов следует уделить особое внимание умению разрабатывать новые направления деятельности и вести группу к достижению результата не смотря на препятствия.

 

Рис.1. Диаграмма демонстрирует распределение респондентов по уровням выраженности компетенции «Проектное лидерство»

 

Насыщенность четвертого уровня (топ-менеджмента) невелика и наиболее представлены компетенции «планирование и контроль», «креативность» и «скорость принятия решений» (Рис. 2).

Респонденты, попавшие на этот уровень, могут быстро, нестандартно реагировать и принимать решения, а также планировать деятельность на период до 3 лет. Наименее представлена компетенция «проектное лидерство». Всего 5 из общего числа человек готовы браться за новаторские проекты и обеспечивать результаты нескольких проектов параллельно.

 

Рис. 2. Расстановка сил на 4-ом уровне менеджмента.

 

Пятый, стратегический, уровень имеет наименьшую представленность из всех. Всего 8 человек находится на нем по каким-либо компетенциям.

 

В результате диагностики:

  • сформулированы рекомендации по развитию управленческих компетенций участникам
  • получены персонифицированные оценки для выстраивания карьеры
  • сформированы группы для обучения в тренинговом режиме
  • организован коучинг для руководителей высшего звена.

 

Далее приводится сравнительный анализ различных групп респондентов исследуемой выборки. Результаты сравнительного анализа различных групп испытуемых могут быть использованы как для прогноза эффективности резервистов, так и при определении их на ту или иную управленческую роль.

При анализе рассматривались следующие 5 вариантов групп респондентов:

1. Специальная подготовка. 36% прошли обучение в рамках «Федеральной программы подготовки управленческих кадров для народного хозяйства» (ПП – Президентская программа)\ 64% не имеют такого образования (НП)

2. Деловая культура. 50% респондентов работают в бюджетной сфере (Бд)\ 50% - в сфере бизнеса (Бз)

3. Возраст. 58% старше 33 лет (Ст) \ 42% имеют возраст до 33 лет (Мл)

4. Профиль образования. 44% имеют техническое образование (ТО) \ 56% имеют гуманитарное образование (ГО)

5. Пол. 64% мужчины (М) \ 36% женщины (Ж)

Ниже на Рис. 3 приведена сравнительная диаграмма с распределением по уровням менеджмента всех 11 компетенций модели для первой группы. На рисунке явно видно, что уровень выраженности управленческих компетенций исследуемой компетентностной модели (Таблица 1) у респондентов, прошедших обучение в рамках «Федеральной программы подготовки управленческих кадров для народного хозяйства» (ПП) выше, чем у другой группы, не прошедших такого обучения (НП).

 

Рис. 3. Диаграмма с распределением по уровням менеджмента

 

 

Далее в Таблице 4 показаны конкурентные преимущества исследуемых групп.

Группа ПП по восьми компетенциям превосходят группу НП, они более влиятельны, эффективны «здесь и теперь», мыслят стратегически, последовательны, ориентированы на результат с пользой для людей.

Руководители в бизнесе (Бз) обладают большей влиятельностью, умением планировать и контролировать, склонны работать на результат, быстрее принимают решения, эффективнее в ситуации «здесь и теперь».

Конкурентным преимуществом группы Бд является умение работать последовательно.

Возрастная группа старше 33 лет уже более влиятельна и социально ориентирована. Молодежь более перспективна в аспекте рассматриваемых компетенций в целом.

Группа ТО, отличаются системностью, проявленной в умении планировать и контролировать работы, в умении мыслить стратегически с ориентацией на результат. Системность как определенная культура мышления стимулирует скорость мышления и влиятельность.

Группа ГО – участники из группы с гуманитарным образованием придерживаются способов управления, базирующихся на понимании направления развития и принципов достижения результата. Это стратегическое мышление. И в меньшей степени опираются на конкретные результаты, сроки достижения и управление ресурсами.

Мужчинам более свойственно стратегическое мышление, скорость принятия решения, планирование и контроль, креативность и последовательность. Женщины более влиятельны, чем мужчины, но менее последовательны, ответственны за обеспечение результата, не смотря на обстоятельства, ошибки не идут впрок. Они более подвержены влиянию среды, чем мужчины и слабее в проектном лидерстве.

Ниже, в Таблице 5 в рамках исследуемых компетенций цифрами в определенных ячейках указан процент респондентов, имеющих качество выраженности соответствующей компетенции не менее третьего уровня. Процент больший 60-ти, считался значимым для определения тенденции. В ячейках приведены только значимые проценты. Свободные ячейки таблицы соответствуют значениям ≤ 60% - представительство не значимое при определении тенденций.

Таблица 5. – конкурентные преимущества различных групп респондентов

Компетенции

Процент респондентов на третьем и четвертом

уровнях выраженности компетенций

ПП

НП

Бд

Бз

Ст

Мл

ТО

ГО

М

Ж

Планирование и контроль

81

71

66

80

81

73

Креативность

61

Влиятельность

74

64

60

69

Социальная ориентированность

61

63

Ответственность

66

Последовательность

78

65

65

67

69

Ориентация на результат

75

64

64

63

63

Проективное лидерство

61

29

Руководство группой

68

Скорость принятия решений

78

70

66

75

63

Стратегическое мышление

77

64

69

72

77

64

75

 

Т.о. на основе анализа данных в таблице 3 вырисовывается следующая перспектива:

  • Стратегическое мышление более свойственно молодым мужчинам. Президентская программа усиливает этот фактор.
  • Скорость принятия решения выше у молодых мужчин с техническим образованием, работающих в рыночной культуре. Президентская программа усиливает этот фактор.
  • Проектное лидерство лучше дается молодым.
  • Ориентация на результат присуща молодым мужчинам с техническим образованием, работающим в рыночной культуре. Президентская программа усиливает этот фактор.
  • Последовательность более свойственна молодым мужчинам с техническим образованием, работающим в бюрократической культуре. Президентская программа усиливает этот фактор.
  • Ответственность как умение достигать результат, не смотря на обстоятельства более присуща молодежи.
  • Социальная ориентированность растет с возрастом.
  • Влиятельность выше в группе респондентов старше 33 лет, с техническим образованием из рыночной культуры. Президентская программа усиливает этот фактор.
  • Креативность выше у мужчин.
  • Планирование и контроль сильнее в группе молодых мужчин с техническим образованием, работающих в рыночной культуре.

Заключительный вывод вовсе не означает, что только так, а не иначе. Но, если мы ищем лидера в сфере стратегического менеджмента, то мы с большим успехом его найдем среди молодых управленцев.

 

март 2009 г.

 

 

Другие статьи



 

 

Политика конфиденциальности.  Все персональные данные и фотографии размещены с согласия их обладателей.
       
Если у Вас возникли вопросы или пожелания, пишите нам info@res-k.ru  
или звоните (3822) 53-31-18

Работает на: Amiro CMS