ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ

 

В статье исследуется применение метода SWOT-анализа для формирования кадрового резерва организации. В качестве внешней среды рассматривается профессиональная деятельность. В качестве внутренней среды – личность претендента в кадровый резерв. 

При оценке Кадрового Резерва среди прочих методов применяется КОМПЬЮТЕРНОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ.

Оно позволяет:

  • оценить потенциал сотрудников
  • определить сферы деятельности,
    в которых сотрудники будут наиболее эффективны
  • произвести расстановку персонала и
    сформировать рабочие групп «под задачу»
  • узнать, как выстроить более конструктивные 
    отношения в коллективе
  • спланировать карьеры сотрудников
  • сформировать программы обучения и развития

Стоимость услуги зависит от выбранного варианта сотрудничества.

Сегодня Россия входит в период стабилизации экономического развития. Многие территории, предприятия и учреждения имеют не только планы по стратегическому развитию организации, но и структурные подразделения, ответственные за их разработку и контроль за реализацией поставленных планов, коррекцию в соответствии с ситуацией.

Внедрение систем качества на многих предприятиях обязывает их разрабатывать миссии, определяющие направление долговременного развития организации. В разработке миссии участвуют сотрудники организации. Это означает, что в содержании миссии отражены ценности персонала организации. В этой связи миссия может быть декомпозирована на корпоративные ценности, отражающие требования к персоналу организации. Соответствие требованиям персонала организации в свою очередь обеспечивает продвижении к цели в соответствии с миссией. Особое место в этой связи отводится руководству организации, которое является примером для подчиненных в выбираемых действиях. Руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью и организационной культурой образуют кадровый резерв [1].

Настоящая статья посвящена вопросам формирования кадрового резерва, процесс которого наряду с различными направлениями работы включает оценку и анализ потенциала сотрудников, его соответствие требуемым компетенциям, планирование работы с резервом.

Под компетенциями будем понимать личностные возможности должностного лица, его квалификацию, позволяющую принимать участие в разработке определенного круга управленческих решений или принимать решения самому [2].

При определении компетенций использует модель менеджера, разработанная сотрудниками Лаборатории автоматизированных профориентационных систем (ЛАПС) Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники в 1999 году для оценки и отбора претендентов для участия в Федеральной программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйства. [3] В основе модели – 7 известных функций менеджера:

  1. лидерство;
  2. планирование;
  3. организация;
  4. мотивация;
  5. контроль;
  6. принятие решения;
  7. коммуникация.

Каждой функции ставятся в соответствие компетенции, позволяющие наилучшим способом обеспечить их выполнение в соответствии с требованиями миссии и культуры организации. Для определения выраженности компетенций у претендента используется технология Центра Оценки (ЦО). В Таблице 1 приведены результаты ЦО на примере возможных компетенций, значимых для руководителя и соответствующих моделей деятельности и личности в их ранговой интерпретации.

Таблица 1. – Модели деятельности и личности, построенные по заданным критериям.

идентификатор

Критерии \ компетенции

ранг критерия, заданный объектом управления

(модель W)

ранг критерия, заданный

субъектом управления

(модель I)

уровень выраженности компетенции у объекта управления

вес Rw,Vw

ранг

y1

вес

Ri,Vi

ранг

y2

значение Rl,Vl

ранг

х

k1

лидерство

потребность в доминировании

6

10

8

4

6.8

5

k2

планирование

аналитическое мышление

9

1

10

1

8.8

2

k3

умение абстрагироваться

7

4

7

6

9.4

1

k4

организация

склонность работать в команде

7

5

9

2

5.8

8

k5

умение делегировать полномочия

7

6

7

7

4.8

10

k6

мотивация

умение гибко влиять на подчиненных и ситуацию

7

7

6

8

6.2

7

k7

контроль

справедливость

7

8

5

9

6.6

6

k8

принятие решения

системность мышления

8

3

8

5

8.4

3

k9

умение взять на себя ответственность

9

2

4

10

5.6

9

k10

коммуникация

умение отобрать нужную информацию

7

9

9

4

7.2

4

Претендент при назначении ранга определяет результативность критерия в деятельности в порядке собственного предпочтения. В дальнейшем значение ранга откладывается по оси У1 (Рис.2). Ранги критериев в деятельности с позиции претендента (объекта управления), образуют модель деятельности W:

W=(10,1,4,5,6,7,8,3,2,9)      (1)

Работодатель при назначении ранга определяет предпочитаемую им результативность компетенций в деятельности претендента. В дальнейшем значение ранга откладывается по оси У2 (Рис.3). Ранги критериев в деятельности с позиции работодателя (субъекта управления) образуют модель деятельности I:

I=(4,1,6,2,7,8,9,5,10,4)      (2)

Результаты ЦО претендента присваиваются ранги в порядке их выраженности от самого высокого значения (в приведенном примере это значение 9.4) с соответствующим рангом 1, до самого низкого значении (в приведенном примере это 4.8) с соответствующим ему рангом 10. Ранги критериев в соответствии с уровнем выраженности измеряемых компетенций у личности образуют модель личности L:

L=(5.2,1,8,10,7,6,3,9,4)      (3)

В данной работе для оценки соответствия сотрудников требуемым компетенциям используется метод SWOT-анализа результатов ЦО.

Первоначально SWOT-анализ применялся в стратегическом планировании развития организации. [4] Однако современная тенденция развития управленческих наук такова, что подобный способ анализа все шире применяется и к человеческой личности, которую также можно рассматривать как систему, имеющую внутреннюю структуру и взаимодействующую с внешней средой. Техника SWOT-анализа эффективна, проста в применении и дает очень наглядные результаты в представлении человеческой личности и ее потенциала. Именно поэтому SWOT-анализ и был выбран для анализа результатов процедуры оценки.

Суть SWOT–анализа заключается в разделении исследуемой системы на внутреннюю и внешнюю среду, а затем события/свойства каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. Далее анализируются все парные комбинации.

В данной работе в качестве внешней среды рассматривалась модель профессиональной деятельности. Такую модель деятельности строил каждый участник ЦО путем ранжирования заданных критериев с точки зрения значимости их для его повседневных функций и обязанностей. В качестве внутренней среды рассматривалась модель личности. Модель личности строилась по результатам ЦО по заданным критериям. Далее для проведения SWOT-анализа была построена SWOT-модель личности.

В данной работе используется алгоритм, разработанный автором для анализа:

  •  сильных сторон, которые реально используются в профессиональной деятельности;
  •  возможностей, которые представляют собой нереализованный в полной мере потенциал личности (неиспользуемый ресурс);
  •  слабых сторон личности, по сравнению с сильно выраженными качествами;
  •  качеств, представляющих угрозу для результатов деятельности.

Таким образом, получили 4 зоны значений: «сила», «возможности», «слабость», «угроза». Расположим их в системе координат, оси которой есть ранговые шкалы. При этом по оси абсцисс (х) откладываем ранг критерия в структуре личности. По оси ординат (у) откладываем ранг (субъективная оценка значимости) измеряемого критерия в структуре деятельности. Зоны значений располагаются таким образом, как это показано на Рис. 1.

Длина осей х, у равна «10» с началом в точке «0». 10 – минимальное значение ранга измеряемого критерия. Полученную плоскость между осями х, у делим на четыре квадранта, так как показано на Рис. 1.

Рис. 1. План распределения параметров по зонам SWOT: Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

В левый нижний квадрант «сила» попадают параметры соответствующие пиковому потенциалу личности. «Пиковый потенциал – достоинство необычайной силы, отличающее конкретного человека» [5]. Позиционирование в соответствии с пиковым потенциалом в профессиональной деятельности приводит к удовлетворению результатами труда как сотрудником, так и руководством организации, удовлетворению высших потребностей и, в этом смысле, само их использование человеком, мотивирует его к деятельности. Таким образом, этот квадрант обозначает силу профессиональной позиции личности.

В левый верхний квадрант «возможности» попадают параметры, невостребованные в повседневной трудовой деятельности, но сильно выраженные в структуре личности. Это потенциал сотрудника, который он готов актуализировать при необходимости. И, если при моделировании деятельности, распределении персональной ответственности сотрудника, повысить их значимость, появляются новые мотиваторы, эффективность деятельности, отдача от работника увеличивается. Этот момент можно использовать для развития командной деятельности при периодическом перераспределения ролей в команде. Таким образом, рассматриваемый квадрант обозначает новые возможности в развитии профессиональной карьеры личности,

В правый нижний квадрант «угроза» попадают параметры, значимые в повседневной трудовой деятельности, но слабо выраженные в структуре личности. Значения критериев, оказавшиеся в квадранте «угроза», заслуживают особого внимания, т.к. показывают те качества человека, которые требуют специальных тренировок, умений, знаний и пр.Человек и хотел бы быть эффективнее по соответствующим критериям, но реально не готов. Таким образом, этот квадрант обозначает угрозу профессиональной позиции личности, и, следовательно, организации.

В правый верхний квадрант «слабость» попадают параметры и слабо выраженные в структуре личности и малозначимые в повседневной трудовой деятельности и поэтому не заслуживают особого внимания. Их развитие поддерживается естественным процессом за счет развития других более значимых в деятельности качеств. Таким образом, этот квадрант обозначает слабость профессиональной позиции личности. Возможно минимизировать нагрузку на качества представленные в квадранте «слабость» без ущерба для профессиональной деятельности.

Проанализируем содержание рассмотренных выше квадрантов на примере. В качестве примера рассмотрим результаты ЦО одного из претендентов на должность заместителя директора по стратегическому развитию.

Рис.2. Распределение измеряемых компетенций личности по квадрантам в соответствии с позицией субъекта деятельности.

Рекомендуемые роли формируются из 3-х параметров, по принципу «триады», в которой один из параметров является ведущим, второй – реализующим, третий – контролирующим. Т.о. триада позволяет обеспечить устойчивую результативность рекомендуемой профессиональной роли (деятельности).

Число возможных профессиональных ролей равно числу сочетаний из 3-х на множестве параметров в квадрантах «возможности» и «сила» по принципу, рекомендуемому Ричардом Кохом: определите во всем объеме работы 20%, которые вы можете выполнить исключительно хорошо, а потом попросите других людей сделать остальное [5].

C3n=n! / 3!(n-3)!     (4)

где n – количество параметров в зонах «сила» и «возможности».

В случае, приведенном на Рис. 2., n=4, следовательно число рекомендуемых профессиональных ролей, вычисляется по формуле:

C34=4! / 3!1!=4     (5)

Выбор профессиональной роли сотруднику может меняться в зависимости от целей деятельности. Интерпретация профессиональной роли зависит от квалификации консультанта по управлению персоналом или менеджера по персоналу организации. Сочетание параметров анализируется сверху вниз, от наиболее значимых в деятельности, к наименее значимым. В рассматриваемом случае (Рис. 2.), оцениваемому сотруднику рекомендуются следующие профессиональные роли (rl):

rl1 = {k2, k8, k10} – разведка ресурсов;

rl2= {k2, k8, k3} – генерация идей;

rl3= {k8, k3, k10} – разработка систем;

rl4= {k2, k3, k10} – обеспечение информационной безопасности.

И это с точки зрения видения использования личностного потенциала самим участником процесса деятельности.

Теперь рассмотрим вариант распределения значений параметров по критериям на примере модели составленной субъектом управления или руководителем организации (I), изображенном на Рис.3.

Рис.3. Распределение значений выраженности компетенций личности по квадрантам в соответствии с организационной моделью деятельности.

В квадранта «сила» и «возможности» оказались те же 4 критерия, но их позиции изменились. В организационной модели субъект управления «умению отобрать нужную информацию» (k10) придает большее значение, чем управляемый объект (Рис. 2.) С учетом перераспределения позиций объекту управления будут рекомендованы следующие роли:

rl1 = {k2, k10, k8} – разведка ресурсов;

rl2= {k2, k8, k3} – генерация идей;

rl3= {k10, k8, k3} – разработка систем;

rl4= {k2, k10, k3} – анализ возможностей.

Т.о. по результатам персонифицированного SWOT-анализа отличие от ролевых моделей в представлениях субъекта и объекта управления процесса деятельности видимо только в роли rl4. Сам субъект деятельности или объект управления позиционируется как специалист, обеспечивающий информационную безопасность организации. А субъект управления предполагает использование личностных компетенций для анализа новых возможностей и подготовки соответствующих управленческих решений.

Позиция критерия в последовательности rli может отражаться на подходе к деятельности, при этом профессиональная роль не меняется. Например, рассмотрим роль rl1 – разведка ресурсов:

Таблица 2. – Интерпретация роли, в соответствии со значимостью компетенций.

В модели W

В модели I

ожидаемая роль

rl1 = {k2, k8, k10}

реализуемая роль

rl1 = {k2, k10, k8}

В данном сочетании наиболее

сильное качество личности,

востребуемое в деятельности,

стимулирует процесс анализа

имеющихся ресурсов (k2), объединение их в систему  (k8)

и исследование внешних

ресурсов (k10) и, если они не

противоречат построенной

системе (k8), встраивание их в

существующую

В данном сочетании ожидаемым

от специалиста является анализ

внутренних (k2) и внешних (k10)

ресурсов и объединение их

в действенную единую систему (k8).

Особое внимание на представленных графиках (Рис.2., Рис.3.) необходимо обратить на квадрант «угроза» – Threats , в котором оказались качества важные в деятельности и слабо выраженные у личности. Это соответственно следующие множества:

WT={k4,k9}, где k4,k9 – параметры, представляющие «угрозу» деятельности с позиции претендента;

IT={k4}, где k4 – параметр, слабая выраженность которого в структуре личности, может представлять угрозу для результатов деятельности с точки зрения работодателя;

LT=WT∩IT={k4} – пересечение мнений о значимости исследуемых параметров в деятельности.

Т.о. в любой парадигме деятельности критерий k4 – «склонность работать в команде» является важным в деятельности и так как у оцениваемого специалиста соответствующее качество выражено слабо, то оно представляет угрозу для деятельности и достижения желаемых результатов. Поэтому на очередном этапе развития исследуемого объекта рекомендуется участие в семинарах и тренингах по формированию навыков и умений работы в команде.

Кроме ролей, рекомендуемых субъекту деятельности, представленный алгоритм персонифицированного SWOT-анализа позволяет оценить результативность претендента в деятельности, в соответствии с законом самосохранения систем. Закон самосохранения в интерпретации Смирнова Э.А. формулируется следующим образом.

Каждая система (социальная или психологическая) стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал [6].

Данный закон при позиционировании в деятельности с позиции личности может быть представлен в виде следующего соотношения:

∑(R1l + R2i) > ∑(V1l + V2i)      (6)

При позиционировании претендента работодателем в деятельности:

∑(R1l + R2w) > ∑(V1l + V2w)      (7)

где:

  • R1l – внутренний потенциал, способствующий развитию системы образуют компетенции сильно выраженные у личности и значимые в деятельности (значения ≥7.1);
  • R2i, R2w – внешний потенциал, способствующий развитию системы выражены весом компетенций в зонах «сила» и «угроза» в моделях I,W (Таблица 1);
  • V1l – внутренний потенциал, способствующий разрушению системы образуют компетенции не значимо выраженные у личности претендента (значения ≤7);
  • V2i, V2w – внешний потенциал, способствующий разрушению системы выражены весом компетенций в зонах «слабость» и «возможности» в моделях I,W (Таблица 1).

В качестве внешнего потенциала будем рассматривать параметры деятельности, в качестве внутреннего – параметры личности.

Для проверки соответствия закону самосохранения, анализируем созидательные силы личности (R1l), представленные в квадрантах «сила» и «возможности» и созидательные силы внешней среды (R2i, R2w), представленные в квадрантах «сила» и «угроза», где предъявляются высокие требования к личности специалиста (Рис. 2., Рис.3.)

R1l= l2+l10+l8+l3 = 8.8+7.2+8.4+9.4 = 33.8      (8)

R2i = i2+i8+i10+i4= 10+8+9+8+9= 44      (9)

R2w = w2+w8+w3+w9+w4= 9+8+7+9+7 = 40      (10)

Разрушительные силы личности (V1l), представлены параметрами в квадрантах «слабость» и «угроза», а разрушительные силы внешней среды (V2i, V2w), представлены низкими требованиями деятельности к личности и параметрами в квадрантах «слабость» и «возможности».

V1l = l1+l7+l6+l4+l5+l9= 6.8+6.6+6.2+5.8+4.8+5.6= 35.8      (11)

V2i=i7+i6+i9+i5+i1+i3= 5+6+4+7+8+7= 37      (12)

V2w= w1+w7+w6+w4+w5+w10= 6+7+7+7+7+7= 41      (13)

В соответствии с законом сохранения (3) для модели I разность созидательных (R) и разрушительных (V) сил:

R1l+R2i – (V1l+V2i)=33.8+44 – (35.8+37)=5      (14)

Такая ситуация безопасна для жизнедеятельности системы (субъекта деятельности) и стимулирует ее развитие(Табл.1.9).

Для модели W:

R1l+R2w-(V1l+V2w)=33.8+40-(35.8+41)=-3      (15)

Разрушительные силы сильнее созидательных, следовательно деятельность как в процессе, так и на уровне результатов может вызывать неудовлетворенность, тем самым разрушительно влиять на личность. Требуется корректировка собственного видения модели деятельности, использование собственного пикового потенциала при позиционировании в деятельности. Ситуация требует привлечения консультанта по планированию карьеры для корректировки программы личностного и профессионального развития. Клиентами консультанта по персоналу в данном случае являются:

  •  работодатель;
  •  HR-менеджер;
  •  претендент а кадровый резерв.

В случае консультации с работодателем по развитию и расстановке кадров определяющими являются требования к личности, представленные в модели I и подбирается соответствующая модель личности L. В случае консультации с HR-менеджером, специалистом по планированию и управлению карьерой, определяющими являются личностные компетенции, представленные моделью L и корректируется модель деятельности W.

Полученная в результате анализа информация выносится на заключительную консультацию с претендентом в кадровый резерв. В ходе консультации уточняется информация:

  •  о своих сильных и слабых качествах;
  •  о мотиваторах, стимулирующих профессиональное развитие;
  •  о направлениях дополнительного образования;
  •  о рекомендуемых профессиональных ролях в командной деятельности.

На основе уточненной в ходе консультации информации формируется план карьеры претендента, программы мотивации, развития и ротации.

Таким образом, анализ слабых и сильных сторон личности, его недоиспользуемых в деятельности потенциальных возможностей и качеств, способных угрожать результатам деятельности позволяют персонифицировать управление человеческими ресурсами организации, повысить надежность и качество кадрового резерва.

 

Используемая литература:

1. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред.Базарова Т.Ю.,Еремина Б.Л.. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

2. Управление организацией: Энциклопедический словарь. –М.: Издательский дом ИНФРА-М,2001. – 822 с.

3. Невраева И.В. Оценка менеджерского потенциала личности. // Материалы информационно-методического сборника Областной администрации, выпуск 12, – Томск, 2000.

4. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.: ИНФРА–М. 2000. – 240 с.

5. Кох Р. Революция 80/20 /Пер. с англ. О.Г. Белошеев. – Мн.: ООО «Попурри», 2004. – 336 с.

6. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2002, 248 с.

наверх

 

Версия для печати


Профтест онлайн - найти свою профессию

20.03.17
На вебинарах будет показано, как работают компьютерные системы и как их использовать в практической работе. Системы просты в применении. Отчеты наглядны и понятны, удобны для индивидуальной и групповой работы...
20.03.17
Типологии позволяют быстро понимать сильные и слабые стороны личности, направленность интересов, ведущие мотивы. Рекомендации с опорой на тип личности всегда наглядны, обоснованы, результативны...
17.08.16
Обучающие вебинары-тренинги для профконсультантов. С получением сертификата...


Архив новостей

 

 

.
сайт обновлен: 02.08.2017.
       
Если у Вас возникли вопросы или пожелания, пишите нам  
или звоните (3822) 53-31-18, 44-06-21, 90-67-42


Работает на: Amiro CMS