РЕПУТАЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ≈ РЕПУТАЦИЯ КОМПАНИИ

 

Невраева И.В. – директор консалтинговой компании «Вы+Мы», консультант по управлению

Булатова О.В. – менеджер по персоналу компании «Вы+Мы».

 

Репутация – слагаемое конкурентоспособности компании. И носителями ее являются отнюдь не технологии, а люди: бизнес-партнеры, клиенты, власть, сотрудники, лидеры компании. В этой статье именно глазами руководителей мы и посмотрим на этот феномен.

 

В условиях рыночных отношений успех деятельности любой организации определяется уровнем прибыли. В свою очередь, уровень прибыли зависит от такого нематериального актива как репутация компании. Вряд ли кто-то будет спорить, что репутацию можно определить как одну из основных причин победы или поражения в бизнесе и общественной жизни. 

По роду деятельности нам ежедневно приходится проводить интервью с руководителями. В данной статье мы проанализировали опыт и поведение менеджеров более 10 предприятий в разных регионах страны в отношении деловой репутации. В основном это руководители малого и среднего бизнеса. Тем показательнее их проявления, т.к. в малом бизнесе руководитель в большей степени на виду у общественности, сотрудников, партнеров, конкурентов. И именно руководитель воспринимается как «лицо и совесть» малой организации. Это важно учитывать при управлении репутацией бизнеса. Репутация – дело тонкое. Поэтому в данном исследовании мы намеренно уходим от конкретных имен и названий компаний.

Эксперты сходятся во мнении, что хорошая репутация повышает капитализацию компании. А стоимость компании – во многом стоимость ее репутации. Особенно ярко стоимость репутации проявляется в условиях кризиса, и не обязательно мирового, это может быть кризис отдельной организации. Ведь именно в трудные времена и становится явным, насколько сотрудники лояльны к компании, уходят ли они в поисках лучшего или остаются.

В зависимости от сферы бизнеса репутация компании может оцениваться по-разному. К примеру, представим себе софтверную и строительную компании. Мы провели сравнение на основе экспертных мнений: какие факторы в большей степени влияют на репутацию в этих сферах бизнеса (на схеме ниже).


По мнению бизнес-аналитиков (1), при оценке репутации любой компании преимущественно опираются на следующие факторы (мы их расположили в центре схемы):

1. Выполнение обязательств как личностная ответственность

2. Качество управленческой команды

3. Корпоративная стратегия

4. Потенциал роста

5. Высокие стандарты корпоративного управления

6. Качество продукции/услуг

7. Финансовая состоятельность

 

Рассмотрим каждый из этих факторов подробнее:

1. Выполнение обязательств как личностная ответственность

Лидеры организаций по-разному понимают проявление этого качества на деле. Форма его проявления зависит, в частности, от организационной культуры. Скажем, в бюрократической культуре ответственность сотрудника описывается должностной инструкцией, и инициатива, как правило, наказуема. В бизнес-культуре личностная ответственность в большей степени связана с ситуациями риска, неопределенности. Действия предпринимать надо, инструкций нет, и от ошибок никто не застрахован, а отвечать придется.

Вот как рассуждает директор коммерческого предприятия (бизнес-культура): «Я несу ответственность как директор, поэтому ем эту колбасу». В таком случае целесообразно ответственному лицу предоставить максимальную свободу в принятии решений. Модель «Сам принимаю решения – сам несу ответственность» рассматривается как выгода со стороны менеджеров.

А вот для бюрократической системы в большей степени свойственна осторожность. «Я запретил использовать оборудование непригодным», – так рассуждает главный инженер, безусловно, проявляя свою личностную и должностную ответственность, несмотря на потери, которые понесет бизнес из-за простоя оборудования.

Иными словами, есть над чем поразмыслить. Проявления ответственного поведения неоднозначны с точки зрения выгоды компании. Надо заранее договариваться и прописывать такие модели ответственного поведения, которые не повредят репутации компании.

1– Новиченкова Л., Журнал «Управление компанией» № 2, №3 – 2007: Деловая репутация – от системы к результату.

Как-то в интервью генеральный директор в сердцах сказал: «Ответственность – это не когда мне угождают, а когда, может быть, идут против, доказывая и подтверждая выгоду своих действий для организации».

А какое поведение для менеджера вы считаете ответственным?

 

2. Качество управленческой команды

Управленческая команда – вполне современное понятие в управлении организацией. Оно подразумевает коллегиальный стиль управления, персональную ответственность за общий результат. Управленческая команда основана на принципах сотрудничества, равноправия, подобия, дифференциации, взаимодополнения и призвана достичь синергетического эффекта в управлении организацией. Слаженная команда топ-менеджеров – пример для подражания для менеджеров среднего звена, «резервистов». Раздоры на высшем уровне вряд ли добавляют веса внутренней репутации компании.

Например, таким видит идеального руководителя менеджер среднего звена: «Прислушивается, доброжелательный, настроен «на улучшение». При организации командной деятельности важно учитывать мнение каждого члена команды. «Я не выполняю распоряжения генерального директора, если это идет в разрез с моим представлением о целесообразности» – это позиция сильного по факту управленца. Сам же генеральный директор важным при формировании команды считает позицию: либо подстроиться, либо уйти. При таком рассуждении могут уйти как раз сильнейшие, а останутся те, кто умеет подстраиваться. Более выигрышна, на наш взгляд, альтернативная точка зрения: либо достичь консенсуса, либо расстаться.

Надо уметь договариваться, нельзя не считаться со своими директорами. «Мы не договаривались, поэтому проиграли» – таково мнение топа. В этой связи важен профессионализм менеджера. «Высокий уровень профессиональных знаний обеспечивает понимание меня с полуслова», – так выражает преференции профессионализму один из директоров компании.

Амбиции как проявление чести и достоинства – это хорошо, а как спесивость и тщеславие – «мешают слушать даже товарища по рангу» (не говоря уже про нижестоящих).

Как помехи для эффективного командного управления отмечаются «отсутствие объединяющей идеи и излишняя централизация». В качестве альтернативы предлагают вводить локальных лидеров. Это позволит выровнять командные позиции и вести разговор на одном языке (на языке системообразующих проблем, общих для всех).

 

3. Корпоративная стратегия

Философия компании, приоритеты, принципы, долгосрочные установки, способы достижения цели, опирающиеся на сильные стороны компании и обеспечивающие ее конкурентоспособность, составляют корпоративную стратегию. Как правило, в компании есть должностное лицо, отвечающее за стратегическое развитие. Встречаются различные варианты: условно, от директора по стратегическому развитию до менеджера по стратегической безопасности: «Я думаю, что сделать, чтобы мы не протянули ноги завтра-послезавтра».

Внешняя репутация компании во многом отражает внутреннюю репутацию. «Разрушителями репутации в нашей компании, – говорит зам. генерального директора по информационной политике, – являются невоспитанные люди, работающие в компании, люди без принципов, которые могут пойти на сомнительные сделки, могут позволить себе не выполнить обещания». Внешняя и внутренняя репутация компании, как две стороны одной медали, вполне могут относиться к зоне ответственности менеджера по стратегическому развитию.

Вот например, какую альтернативу в поведении менеджера предлагает зам. директора по качеству для усиления положительной репутации: «Штрафы раздавать – неправильный подход. Надо собрать людей, объяснить».

Согласны, что осознанные действия сотрудников всегда более результативны и эффективны?

 

4. Потенциал роста

Отсутствие видения собственных перспектив в организации для многих является стрессовой ситуацией, вызывает чувство неуверенности в завтрашнем дне. Но мало компаний выстраивает перспективное сотрудничество с персоналом. Один из менеджеров производственной компании поделился: «Страшно потерять себя в глазах руководителя». Значит, если мы поддерживаем реноме сотрудника – мы формируем потенциал его роста и репутацию? Если показывать сотруднику его перспективы развития в будущем в рамках компании и поддерживать уверенность в его силах, это формирует лояльность и положительную репутацию. В такой компании хотят работать, такую компанию не оставляют в трудные времена, переживая их вместе. Когда есть ясность целей и перспектив, развитие сотрудников обеспечивает развитие компании в целом.

Ясность целей и перспектив формирует адекватные взаимные ожидания, что помогает развитию карьеры менеджера. Топ-менеджер томской компании, которая заботится о развитии персонала, говорит: «Если бы меня не понимали, я бы не дорос до этой должности».

А как вы оцениваете перспективы ваших сотрудников?

 

5. Высокие стандарты корпоративного управления

Система единых корпоративных стандартов направлена на обеспечение эффективности бизнес-процессов, контроль их качества, минимизацию всех видов корпоративных рисков и, в целом, на поддержание прозрачных корпоративных отношений между структурными подразделениями организации.

Вот несколько простых и видимых проявлений соответствия поведения менеджера корпоративным стандартам:

· «Если я ставлю задачу, я согласую ее со своим руководителем» (речь идет о несогласованных ранее решениях)

· «В моем подразделении каждый понимает, чем заняться – нет недопонимания»

· «Набрала команду сама и не делаю работу, которую могут делать мои сотрудники»

· «Цифры в отчетах – для себя, а не для «показухи».

А как вы считаете, к каким результатам могут привести следующие проявления?

· «Когда я стал директором, я стал ломать старую систему»

· «Я ушел, потому что начались реформы»

· «Жалко наказывать людей, в итоге выговор получаю за других» – Как вы думаете, такое поведение достойно благодарности?

· «Хамство – когда перебивают» – А вы как себя чувствуете, когда вам не дают завершить мысль?

· «Управляющая компания не понимает, что откуда берется» – Какого качества управленческих решений в этом случае можно ожидать?

· Распространенная позиция собственника: незаменимых людей нет – как может чувствовать себя человек, пришедший в такую компанию?

Положите на чашу весов стандарты вашей организации. Что перетягивает: разрушительные или созидательные модели поведения?

 

6. Низкое качество продукции/услуг

Качество товаров/услуг – уже не просто конкурентное преимущество, а необходимость, диктуемая сегодняшними условиями бизнеса. И в погоне за прибылью можно недооценить значимость высокого качества продукции, важность этого для клиента.

Наша страна уже почти 20 лет в рыночной экономике, а клиента видеть так и не научились. «Ориентация на рынок скорее декларируется, на самом деле мы игнорируем потребителя», – говорит директор по маркетингу производственной компании-лидера. Действительно, часто вопрос, адресованный менеджеру производственной компании: «Кто ваш клиент?» – ставит его в тупик.

Однако в небольших городах, районах встречаешься чаще с позициями, выраженными следующей цепочкой рассуждений: «Я – местный житель. Все, что я делаю, я делаю для себя и своего окружения. Я знаю этих людей. Как я буду смотреть им в глаза, когда не буду уверен в качестве продукции? Я же не смогу пройти по улице». Получается, что первый клиент – я сам.

А бывает и другой вариант: «Я знаю все секреты производства нашей продукции, поэтому ее никогда не покупаю». Печально, когда сотрудники редко пользуются своей продукцией.

Попробуйте окружить себя клиентами: на работе, в семье, в жизни.

Что вы думаете о своих клиентах?

 

7. Финансовая состоятельность

Финансовая состоятельность является производной финансовой стабильности, финансового благополучия, которые в свою очередь связаны с финансовой ответственностью менеджера. Как оценить, насколько менеджер готов выполнить взятые на себя финансовые обязательства перед сотрудником? Ведь он «на карту» ставит свою личную репутацию!

Может ли руководитель, который не в состоянии выполнять финансовые обязательства перед работниками, управлять репутацией компании? «Мои рабочие плохо живут, а от меня требуют лояльности?» – вопрошает один из директоров компании. Как смотреть людям в глаза, когда вынужден отказывать в выплате зарплаты, тем более, если она небольшая?

Иногда экономия на зарплате уместна. «Это может быть оправдано в кризис, но плохо влиять на репутацию компании в иные времена», – отмечает менеджер по персоналу, в ответственность которого входит набор и мотивация персонала.

В качестве критерия финансового благополучия один из директоров своей ответственностью считает создание условий людям, чтобы они могли зарабатывать. В этом случае финансовую ответственность менеджер имеет право разделить с сотрудником, а сотрудник учится зарабатывать, расставаясь с потребительской установкой.

А какие модели поведения в вашей компании обеспечивают ее финансовое благополучие?

Мы рассмотрели 7 репутационных факторов, которые могут быть надежной основой для построения стратегической канвы для любой организации, обеспечивающей ее конкурентоспособность.

Конечно, меры по созданию и улучшению репутации достаточно дорогостоящие и не сулят быстрой выгоды. Их скорее можно отнести к долгосрочным инвестициям. Но нельзя не обращать внимания на свою репутацию, дабы не заработать себе устойчивую худую славу.

Независимо от финансовых возможностей, отношения с контрагентами выгодно строить на принципах общечеловеческой морали. Всем нам известны такие примеры, когда покупатель едет на другой конец города за продуктами, просто потому, что его там лучше обслуживают. Продавец тоже может отказаться работать с клиентом, если последний не выполняет своих обязательств или ведет себя недостойно, грубо, нарушая правила деловой этики. Такое случается даже с ключевыми клиентами, т.е. компания идет на недополучение финансовой выгоды, выбирая достоинство и удобство в выстраивании деловых отношений.

Для формирования положительной репутации существуют известные и простые формы самовыражения, такие как участие в конференциях, конкурсах, выставках, семинарах, Центрах Оценки, членство в профессиональных объединениях. Важно не только иметь и высказывать, но и отстаивать свое мнение, усиливающее собственную репутацию управленца и репутацию организации в целом.

Репутация отражается в стратегической доктрине компании, ее корпоративном кодексе, аккумулируя миссию, ценности, ключевые компетенции, модели и принципы поведения, соответствующие организационной культуре.

Управление репутацией – пролонгированный и непрерывный процесс, в котором условно можно выделить следующие этапы.

Этап 1. Изучение внешней среды, того сектора рынка, в котором вращается компания и характера распространяемых о ней слухов.

Этап 2. Определение источников распространения слухов. В качестве таковых могут быть сотрудники, покидающие компанию, клиенты, партнеры, конкуренты, др.

Этап 3. Моделирование той репутации, которую бы вы хотели иметь. Какая репутация вам выгодна: мягкого или агрессивного игрока на рынке? Умного или глупого? Выбор не очевиден, а сделать надо. Надо же понимать, чем управляем.

Этап 4. Разработка компетентностного профиля компании, отражающего требования к ее менеджерам. Компетентностный профиль строится на основе стратегической доктрины и позволяет управлять развитием менеджеров компании в соответствии с репутационными требованиями.

Этап 5. Оценка, отбор и развитие менеджеров компании в соответствии с компетентностным профилем.

Этап 6. Мониторинг. Получается, что нельзя один раз сформировать репутацию и почивать на лаврах. Ситуация постоянно меняется, т.к. меняются сотрудники, руководители, качество продуктов, финансовое состояние, появляются новые услуги и пр.

Набирается целый функционал. Может быть, стоит ввести новую должность менеджера в компании, ответственного за репутацию? Возможно, это менеджер по стратегической безопасности? Или антикризисный управляющий, т.к. именно кризис является лакмусовой бумажкой для проверки репутации. Некоторые компании даже проводят учения, как они будут себя вести в кризис, чтобы не повредить репутации. Итогом таких учений может быть согласованный антикризисный план. Что обеспечивает слаженность, понимание действий и своей ответственности. А это, в свою очередь, позволяет усилить репутацию именно в тот момент, когда ее легче всего потерять.

Таким образом, мы проанализировали значимость, варианты формирования и способы управления репутацией. Это не просто, но стоит того. «У доброй славы большие крылья!» Однако добиться ее можно только реальными действиями и достижениями фирмы.

 

Ноябрь 2011

ДРУГИЕ СТАТЬИ

 


Профтест онлайн - найти свою профессию

26.03.19
Мы провели в марте 2019 большое исследование "Профориентационная работа в вузах России"...


Архив новостей

 

 

,
Политика конфиденциальности.  Все персональные данные и фотографии размещены с согласия их обладателей.
       
Если у Вас возникли вопросы или пожелания, пишите нам  
или звоните (3822) 53-31-18, 44-06-21, 90-67-42


Работает на: Amiro CMS