Например, по результатам тестирования с явным преимуществом человек получается экстравертным, интуитивным, логическим иррационалом. Роли, в которых такой человек будет эффективен:Генератор идей, управленец-новатор; Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель; Лидер-визионер, наставник, двигатель.Ниже, в таблице 2, приведены другие примеры выраженности параметров и соответствующих этому сочетанию ролей.

Таблица 2. Рекомендуемые роли в соответствии с выраженностью параметров.

2. На основании требований деятельностии важных в этой связи компетенций. При распределениибизнес-ролей на основе деятельности мы опираемся на выходной документ системы РЕСУРС-К «Менеджерский потенциал».

Для определения Менеджерского потенциала была взята модель менеджмента, основанная на 6 взаимосвязанных функциях: планирование, организация, мотивация, контроль, принятие решений и коммуникация.

Диагностическая система оценивает компетенции, обеспечивающие выполнение перечисленных выше функций:

· Функция Планирование, обеспечивается умением ставить цель и умением находить пути достижения

· Для Организациинеобходимы умения управлять ресурсами и создавать условия благоприятные для достижения цели

· Мотивация предполагает веру в успех и гибкость при подходе к людям и ситуациям

· Контрольбазируется на умении определить критерии, важные для измерения результата, и умении измерить по заданным критериям

· Принятие решенийрассматривается как умение брать на себя ответственность в различных ситуациях и умение делать выбор из ряда альтернатив

· Коммуникацияоснована на умении ясно формулировать и доносить информацию до слушателей и в то же время умении услышать другого

Результаты анализа уровня выраженности компетенций, обеспеченности процесса менеджмента интегрируются в общий результат. Он представляется в графическом виде, как это представлено на рисунке ниже.

Рис. 2 Результаты оценки менеджерского потенциала.

Глядя на рисунок, мы можем предположить, что функции: планирование, организация, контроль, и коммуникацияобеспечены в должной мере. Такой человек умеет планировать (ставить цель и находить пути достижения), организовать работу других, умеет взять на себя ответственность, верит в успех, умеет измерить и проанализировать результат по заданным критериям, обработать и донести информацию.По совокупности умений с высокой долей вероятности можно предположить, что такому человеку подходит роль Организатора, систематизатора, постановщика, координатора. Другие примеры распределения ролей на основании деятельностной модели приведены в Таблице 3.

Таблица 3. Рекомендуемые роли на основе обеспеченности управленческих функций соответствующими умениями.

Таким образом, от предназначения команды, определяются приоритеты и требования к команде и, соответственно, содержание командных ролей.

3. На основании предпочитаемого респондентом типа культуры. Концептуальной основой этого подхода при построении управленческой команды являются 3 постулата:

· носителями культуры организации являются ее лидеры

· сильная культура – есть сбалансированная культура, в которой представлены все 4 составляющие их разновидности

· элементы культуры поддерживаются развитием соответствующих компетенций

В зависимости от характера бизнеса выбирается та или иная культура с соответствующим гласным или не гласным кодексом поведения, законодателем которого и главным же его исполнителем (носителем) является управленческая команда. Можно сказать, что процесс образования команды - есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста.

При определении ролей мы опираемся на предпочитаемый тип культуры, т.е. выбираемый человеком при тестированиикак идеальный. Предполагая, что идеальный или желаемый тип культуры – это та благоприятная среда для человека, которая повышает его отдачу на работе и удовлетворенность одновременно. Даже если человек оказывается в чуждой ему культуре, но ролевые модели поведения соответствуют его идеалу, он может прижиться в организации, подтвердив свою состоятельность. Таким образом, за счет оптимизации распределения ролей, отчасти удается создать благоприятный микроклимат для разных лидеров по своим предпочтениям и не разрушить, а скорее наоборот усилить культуру организации, придав ей самобытность.

Для диагностики предпочитаемого типа культуры в системе РЕСУРС-К используется метода Камерона К.С., Куинна Р.Э. Авторы различают 4 типа культуры:

· Клановая (КЛН), основанная на отношениях

· Инновационная(ИНВ), основанная на творчестве, изобретательстве, свободе самовыражения

· Рыночная(БИЗ), в которой ценится результат

· Административная(АДМ), основанная на регламентах

Ниже на Рис.3. пример результатов тестирования конкретного человека.

Красной сплошной линией показана культура организации так, как чувствует сам человек(Культура как есть). А сиреневой пунктирной – та пропорция, которая комфортна для человека (Культура как хочу).

В зависимости от индивидуальных предпочтений респонденту может быть рекомендована та или иная роль.Так, например, график на рис.3 , построенный по результатам тестирования, показывает явное предпочтение человеком культуры инновационного типа. А значит, ему свойственна роль «1-Генератор идей, управленец-новатор» или «5- Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель».А с учетом расположения ломанной по осям БИЗнес и КЛаН, возможна роль «6-Лидер-визионер, наставник, двигатель»

Для достижения эффекта синергии, возрастания эффективности деятельности в результате интеграции, необходимо соблюдать принцип дополнения – «мы все разные». Пересечение ролей возможно, совпадение – нет.

С использованием обозначенного принципа мы можем построить модель команды, имея информацию о потенциальных участниках. Такая информация может быть представлена в виде личностного компетентностного профиля.

Важным является и принцип взаимозаменяемости – каждый имеет в своем арсенале несколько ролей и ротируется в их соответствии. Эту информацию мы тоже можем получить из личностного компетентностного профиля.

3-ий принцип –принцип подобия – «мы все одинаковые». Для всех членов команды определяются единые цели и правила взаимодействия. Эти важные для команды ориентиры, в большей степени, осознаются в совместной деятельности, за пределами того моделирования, что позволяет осуществлять система РЕСУРС-К В данном контексте речь, скорее, идет о командном поведении, связанным с выработкой объединяющей идеи и правил поведения, способствующих ее достижению или принципов поведения предупреждающих или разрешающих разрушительные конфликты. Как например:

· Достигаем одинакового понимания задач и проблем.

· Каждый самостоятельно обеспечивает результат (передаем эстафету)

· Обсуждаем достигнутые результаты, их применимость, отбираем стоящее

· Усиливаем лидера ипр.

Таким образом, согласно последнему замечанию, при моделировании команд важно, с одной стороны, предусмотреть однородность ее членов, что повышает доверие и согласованность действий. А с другой – дифференциацию членов команды, их необходимое и достаточное разнообразие. Дифференциация членов команды обеспечивается распределением ролей в их соответствии тестовым показателям, как это показано при описании различных подходов.

В качестве модели команды может быть взят треугольник с необходимым и достаточным набором ролей для обеспечения эффективности совместной деятельности при решении управленческих задач.

Рис.4. Модель команды в форме треугольника

ГЕНЕРАТОР.

Человек, который будоражит и инициирует процесс. Это возможно через генерацию идей, привлечение заинтересованных людей, формирование ясного видения: где, что, когда, разработку сценариев и алгоритмов. В соответствии с ролями, представленными в Таблице 1, ГЕНЕРАТОРАМИ могут быть представители следующих ролей:

1 - Генератор идей, управленец-новатор

4 - Руководитель, эмоциональный лидер, душа команды, формирователь коллектива

5 - Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель

ОРГАНИЗАТОР.

Человек действия, который лучше понимает конкретно сложившуюся ситуацию, ту, в которой он оказался непосредственно. Он подхватывает и реализует идеи ГЕНЕРАТОРА. Это возможно через распределение обязанностей, конкретное действие, выстраивание процессов, постановку измеримых и достижимых целей.В соответствии с ролями, представленными в Таблице 1. ОРГАНИЗАТОРАМИ могут быть представители следующих ролей:

2 - Организатор, систематизатор, постановщик, координатор

6 - Лидер-визионер, наставник, двигатель

7 - Старшина, боец, лидер

КОНТРОЛЕР.

Человек, который обеспечивает соблюдение договоренностей, следит за качеством, предупреждает рисковые ситуации. Это возможно через сбор и анализ информации, введение контрольных точек, планирование исследований и экспериментов, отладку и доводку процессов до соответствующего качества, анализ и диагностику. В соответствии с ролями, представленными в Таблице 1. КОНТРОЛЕРАМИ, могут быть представители следующих ролей:

3 - Администратор, инструктор, контролер

8 - Исследователь ресурсов, диагност, доводчик, мастер

9 - Работник компании

Триады в бизнесе эффективнее пар за счет нивелирования межличностных конфликтов и достаточного при этом разнообразия точек зрения для принятия взвешенных, системных решений, что обеспечивает целостность и позволяет достигать эффекта синергии.

Алгоритм распределения ролей на основе результатов диагностики в экспертной системе «Ресурс-К» www.Resource-K.ru позволяет построить модель, которая в дальнейшем требует осознания со стороны участников и настройки на конкретную деятельность, содержанием которой могут быть различные аспекты: разработка, доводка, отладка, вывод на рынок и др

Представленные в статье подходы формирования команд актуальны для создания команды как самоорганизующейся системы на принципах взаимного дополнения и равного статуса. За счет образования взаимного притяжения и самоактуализации.

При работе над статьей использовалась литература:

1. Кови Ст.Р. Восьмой навык: от эффективности к величию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 422с.
2. Левин К. Теория поля в социальных науках./ Левин К., СПб.: «Сенсор», 2000. - 368
3. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров. Hippo, 2003.-232 с
4. Базаров, Т.Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Кнорус, 2011. – 304 с.
5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. – Новосибирск: РИПЭЛ, 1995 – 192 с.
6. Федоров Ю. М. Сумма антропологий/ Федоров Ю.М.. — Новосибирск: «Наука», 1996. — 892 с.
7. Смирнов Э.А. Теория организации./ Серия: Вопрос - ответ. М.: Инфра-М, 2007 - 248 стр.
8. Камерон К.С., Куинн Р.Э, Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2007