Моделирование команды

с использованием экспертной системы «РЕСУРС-К»

(Невраева И.В.)

Когда в товарищах согласья нет,
На лад их дело не пойдет,
И выйдет из него не дело, только мука.

И. Крылов

Известная мораль бессмертной басни Ивана Андреевича Крылова является яркой метафорой, актуализирующей задачу подбора людей, способных в своей совокупности достичь поставленную цель. К тому же, сегодня все чаще появляются запросы на сплочение команды. Клиента волнует, как снизить амплитуду конфликта, направить его энергию в созидательное русло.

Командная работа в современном мире существенна. Успешная работа с другими делает знания и способности человека продуктивными. Она требует создания взаимодополняющей команды людей, обладающих знаниями и способностями, которые могут компенсировать и нейтрализовать незнание и слабость отдельных ее членов.[1]

В данной статье вы сможете познакомиться с основными аспектами формирования команды и возможностями экспертной системы РЕСУРС-К в этом процессе.

Иногда к нам поступают заказы на сплочение команды численностью 60 и более человек. Сразу оговоримся, что под командой будем понимать группу людей численностью от 3 до 9 человек с распределенными и дополняющими друг друга ролями, образующими единый организм, обеспечивающий результат.

Группы людей с большей численностью больше, чем 9 человек, можно охарактеризовать как коллектив с функциональным разделением труда. Функциональные роли относятся к должностным обязанностям и охватывают профессиональные навыки и умения, знания и опыт. При этом не всякая группа численностью 9 или меньше людей может называться командой. При формировании команды важно определить необходимые командные роли и найти их среди членов моделируемой команды.Командные роли отражают подход, отношение к работе, которые определяются нашими врожденными или приобретенными личными качествами и мотивами. В этой связи члены команды будут отдавать большее предпочтение тем командным ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Таким образом, роль, в отличие от должностной инструкции, есть естественное образование характерных результативных моделей поведения.

При формировании команды важно иметь в виду, какую команду нам нужно. Различают несколько типов команд:

1- Управленческая

2- Проектная

3- Экспертная

4- Технологическая (бригада)

Управленческая команда создается для стратегического управления организацией. Ее задача – обеспечить прорыв, осуществить стартап, выйти из кризиса. При формировании управленческой команды мало распределить роли, важно договориться о ценностях, которые будут положены в принципы взаимодействия друг с другом и внешней средой.

Проектная команда создается под конкретный проект. Командные роли соотносятся с задачами проекта.

Экспертная командаготовит ответы на актуальные вопросы, дает оценку происходящим на рынке событиям, анализирует и описывает наиболее запрашиваемые темы отрасли. В команду экспертов могут быть включеныуспешные предприниматели, специалисты в различных отраслях бизнеса и экономики.

Бригада как команда, созданная в рамах технологического процесса, в которой распределены функции и роли, ценит взаимную поддержку, взаимозаменяемость и слаженность в работе.

В зависимости от типа команды, ментальность как относительно целостная совокупность установок и привычек[2] формируется для различных онтологических типов [3] по-разному. В управленческой команде - на уровне ценностей, в проектной – нормами и правилами; в экспертной или бригаде – профессиональными стандартами.


Рис. 1. Особенности формирования ментальности для различных онтологических типов команд.

Далее в статье мы в большей степени будем делать акцент на управленческую команду, так как благополучие любой организации во многом зависит от слаженности действий управленческой команды, а разногласия между топ-менеджерамикак минимум снижают эффективность управления, а как максимум - подрывают репутацию управленческой команды в целом.

Прежде чем приступить к построению алгоритма моделирования команды, разберемся, какие командные роли известны. Наиболее известный конструктор команд - Р.Бэлбин, предложивший 9 ролей[4]. Гуленко В.В. с конца прошлого века занимается моделированием команд на основе типологических особенностей людей[5]. Куинн и Камерон подходят к распределению командных ролей с позиции предпочитаемого типа культуры [6], Базаров Т.Ю изложил результаты своей многолетней практики в области формирования команд в административных структурах[7]. В таблицу 1 сведены определения командных ролей всех перечисленных выше авторов. Все полученное многообразие состоит из 11 ролей.

Таблица 1. Варианты управленческих ролей

Управленческие роли

Содержание роли

Мои роли

1

Генератор идей, управленец-новатор

Стратег, формулирует цели, задает вектор развития, горит своими идеями, обладает высокими умственными способностями. Талантлив и созидателен. Личность способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других.

2

Организатор,

систематизатор, постановщик, координатор

Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добиваю­щаяся результатов упорным трудом. Строит структуры, описывает технологии. Принимает взвешенные решения, координируя согласованную работу команды. Осуществляет промежуточный контроль. (Председатель)

3

Администратор, инструктор, контролер

Беспристрастный, технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. Определяет правила взаимодействия, алгоритмизирует деятельность.

4

Руководитель, эмоциональный лидер, душа команды, формирователь коллектива

Ориентирован на людей и процессы. В основании его или ее влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Осуществляет взаимодействие с коллегами, поддерживает положительную социально-психологическую атмосферу. Энтузиаст, вовлекатель. Ненавязчиво налаживает отношения внутри команды, неявно участвуя в управлении, а лишь объединяя людей.

5

Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель

Ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Оценивает, ищет истину, способен критически подойти к делу, оценить все нюансы и детали, углубиться в суть и найти оптимальный вариант. Романтик, критик, видит противоречия и изменения.

6

Лидер-визионер, наставник, двигатель

Эффективен на старте при мобилизации человеческих ресурсов. Заботливый и прояв­ляющий участие. Активно поощряет следо­вание моральным принципам и преданность делу. Ценит: движение, пользу, работу.

7

Старшина, боец, лидер

Агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и дос­тижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. Эффективен в ситуации кризиса и организации междисциплинарных проектов. Ценит: мобилизованность, силу, воздействие, весомость.

8

Исследователь ресурсов, диагност, доводчик, мастер

Загораетcя чужими идеями, продвигает их, привносит «новшества» и решения извне, умея вовремя разведать окружение на наличие полезных контактов и людей. Талантлив как писатель, обладает проницательностью, зам.руководителя по кадровому формированию.

9

Работник компании

Делает то, что надо команде для результата, но может не обращать внимания на мелочи и качество.

9.1

Работник компании, технолог

Определяет последовательность шагов и результатов, пишет инструкции

9.2

Работник компании,фасилитатор

Создает условия другим

Для моделирования команды система РЕСУРС-К позволяет использовать следующие подходы, главным образом, для определения и распределения ролей.

1. На основании типологических особенностей личности. Данный подход основан на типологических разностях людей, а именно на анализе и разрешении противоречий между представителями различных типов людей и разделении сфер влияния в соответствии с их личностными предпочтениями и предрасположенностями. Для определения типологических особенностей используются типологические тесты. Рассмотрим этот подход на примере соционики. В результате тестирования мы получаем оценку следующих 8 параметров:


1- E – экстраверсия

2- I - интроверсия

3- S - сенсорика

4- N – интуиция

5- T – логика

6- F – этика

7- J – рациональность

8- P - иррациональность


Например, по результатам тестирования с явным преимуществом человек получается экстравертным, интуитивным, логическим иррационалом. Роли, в которых такой человек будет эффективен:Генератор идей, управленец-новатор; Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель; Лидер-визионер, наставник, двигатель.Ниже, в таблице 2, приведены другие примеры выраженности параметров и соответствующих этому сочетанию ролей.

Таблица 2. Рекомендуемые роли в соответствии с выраженностью параметров.

E

I

S

N

T

F

J

P

Рекомендуемые роли

1

+

+

+

+

Генератор идей, управленец-новатор; Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель; Лидер-визионер, наставник, двигатель.

2

+

+

+

+

Администратор, инструктор, контролер; Исследователь ресурсов, диагност, доводчик, мастер

3

+

+

+

+

Руководитель, эмоциональный лидер, душа команды, формирователь коллектива

2. На основании требований деятельностии важных в этой связи компетенций. При распределениибизнес-ролей на основе деятельности мы опираемся на выходной документ системы РЕСУРС-К «Менеджерский потенциал».

Для определения Менеджерского потенциала была взята модель менеджмента, основанная на 6 взаимосвязанных функциях: планирование, организация, мотивация, контроль, принятие решений и коммуникация.

Диагностическая система оценивает компетенции, обеспечивающие выполнение перечисленных выше функций:

· Функция Планирование, обеспечивается умением ставить цель и умением находить пути достижения

· Для Организациинеобходимы умения управлять ресурсами и создавать условия благоприятные для достижения цели

· Мотивация предполагает веру в успех и гибкость при подходе к людям и ситуациям

· Контрольбазируется на умении определить критерии, важные для измерения результата, и умении измерить по заданным критериям

· Принятие решенийрассматривается как умение брать на себя ответственность в различных ситуациях и умение делать выбор из ряда альтернатив

· Коммуникацияоснована на умении ясно формулировать и доносить информацию до слушателей и в то же время умении услышать другого

Результаты анализа уровня выраженности компетенций, обеспеченности процесса менеджмента интегрируются в общий результат. Он представляется в графическом виде, как это представлено на рисунке ниже.


Рис. 2 Результаты оценки менеджерского потенциала.

Глядя на рисунок, мы можем предположить, что функции: планирование, организация, контроль, и коммуникацияобеспечены в должной мере. Такой человек умеет планировать (ставить цель и находить пути достижения), организовать работу других, умеет взять на себя ответственность, верит в успех, умеет измерить и проанализировать результат по заданным критериям, обработать и донести информацию.По совокупности умений с высокой долей вероятности можно предположить, что такому человеку подходит роль Организатора, систематизатора, постановщика, координатора. Другие примеры распределения ролей на основании деятельностной модели приведены в Таблице 3.

Таблица 3. Рекомендуемые роли на основе обеспеченности управленческих функций соответствующими умениями.

П

О

М

К

Пр

Км

Рекомендуемая роль

1

+

+

+

+

Организатора, систематизатора, постановщика, координатора.

2

+

+

+

Руководитель, эмоциональный лидер, душа команды, формирователь коллектива

3

+

+

+

+

Старшина, боец, лидер

Таким образом, от предназначения команды, определяются приоритеты и требования к команде и, соответственно, содержание командных ролей.

3. На основании предпочитаемого респондентом типа культуры. Концептуальной основой этого подхода при построении управленческой команды являются 3 постулата:

· носителями культуры организации являются ее лидеры

· сильная культура – есть сбалансированная культура, в которой представлены все 4 составляющие их разновидности

· элементы культуры поддерживаются развитием соответствующих компетенций

В зависимости от характера бизнеса выбирается та или иная культура с соответствующим гласным или не гласным кодексом поведения, законодателем которого и главным же его исполнителем (носителем) является управленческая команда. Можно сказать, что процесс образования команды - есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста.

При определении ролей мы опираемся на предпочитаемый тип культуры, т.е. выбираемый человеком при тестированиикак идеальный. Предполагая, что идеальный или желаемый тип культуры – это та благоприятная среда для человека, которая повышает его отдачу на работе и удовлетворенность одновременно. Даже если человек оказывается в чуждой ему культуре, но ролевые модели поведения соответствуют его идеалу, он может прижиться в организации, подтвердив свою состоятельность. Таким образом, за счет оптимизации распределения ролей, отчасти удается создать благоприятный микроклимат для разных лидеров по своим предпочтениям и не разрушить, а скорее наоборот усилить культуру организации, придав ей самобытность.

Для диагностики предпочитаемого типа культуры в системе РЕСУРС-К используется метода Камерона К.С., Куинна Р.Э. Авторы различают 4 типа культуры:

· Клановая (КЛН), основанная на отношениях

· Инновационная(ИНВ), основанная на творчестве, изобретательстве, свободе самовыражения

· Рыночная(БИЗ), в которой ценится результат

· Административная(АДМ), основанная на регламентах

Ниже на Рис.3. пример результатов тестирования конкретного человека.

Подпись: Внешний фокус и дифференциацияПодпись: Внутренний фокус и интеграция


Рис.3. Графическое представление культуры «как есть» и «как хочу»

Красной сплошной линией показана культура организации так, как чувствует сам человек(Культура как есть). А сиреневой пунктирной – та пропорция, которая комфортна для человека (Культура как хочу).

В зависимости от индивидуальных предпочтений респонденту может быть рекомендована та или иная роль.Так, например, график на рис.3 , построенный по результатам тестирования, показывает явное предпочтение человеком культуры инновационного типа. А значит, ему свойственна роль «1-Генератор идей, управленец-новатор» или «5- Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель».А с учетом расположения ломанной по осям БИЗнес и КЛаН, возможна роль «6-Лидер-визионер, наставник, двигатель»

Для достижения эффекта синергии, возрастания эффективности деятельности в результате интеграции, необходимо соблюдать принцип дополнения – «мы все разные». Пересечение ролей возможно, совпадение – нет.

С использованием обозначенного принципа мы можем построить модель команды, имея информацию о потенциальных участниках. Такая информация может быть представлена в виде личностного компетентностного профиля.

Важным является и принцип взаимозаменяемости – каждый имеет в своем арсенале несколько ролей и ротируется в их соответствии. Эту информацию мы тоже можем получить из личностного компетентностного профиля.

3-ий принцип –принцип подобия – «мы все одинаковые». Для всех членов команды определяются единые цели и правила взаимодействия. Эти важные для команды ориентиры, в большей степени, осознаются в совместной деятельности, за пределами того моделирования, что позволяет осуществлять система РЕСУРС-К В данном контексте речь, скорее, идет о командном поведении, связанным с выработкой объединяющей идеи и правил поведения, способствующих ее достижению или принципов поведения предупреждающих или разрешающих разрушительные конфликты. Как например:

· Достигаем одинакового понимания задач и проблем.

· Каждый самостоятельно обеспечивает результат (передаем эстафету)

· Обсуждаем достигнутые результаты, их применимость, отбираем стоящее

· Усиливаем лидера ипр.

Таким образом, согласно последнему замечанию, при моделировании команд важно, с одной стороны, предусмотреть однородность ее членов, что повышает доверие и согласованность действий. А с другой – дифференциацию членов команды, их необходимое и достаточное разнообразие. Дифференциация членов команды обеспечивается распределением ролей в их соответствии тестовым показателям, как это показано при описании различных подходов.

В качестве модели команды может быть взят треугольник с необходимым и достаточным набором ролей для обеспечения эффективности совместной деятельности при решении управленческих задач.


Рис.4. Модель команды в форме треугольника

ГЕНЕРАТОР.

Человек, который будоражит и инициирует процесс. Это возможно через генерацию идей, привлечение заинтересованных людей, формирование ясного видения: где, что, когда, разработку сценариев и алгоритмов. В соответствии с ролями, представленными в Таблице 1, ГЕНЕРАТОРАМИ могут быть представители следующих ролей:

1 - Генератор идей, управленец-новатор

4 - Руководитель, эмоциональный лидер, душа команды, формирователь коллектива

5 - Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель


ОРГАНИЗАТОР.

Человек действия, который лучше понимает конкретно сложившуюся ситуацию, ту, в которой он оказался непосредственно. Он подхватывает и реализует идеи ГЕНЕРАТОРА. Это возможно через распределение обязанностей, конкретное действие, выстраивание процессов, постановку измеримых и достижимых целей.В соответствии с ролями, представленными в Таблице 1. ОРГАНИЗАТОРАМИ могут быть представители следующих ролей:

2 - Организатор, систематизатор, постановщик, координатор

6 - Лидер-визионер, наставник, двигатель

7 - Старшина, боец, лидер


КОНТРОЛЕР.

Человек, который обеспечивает соблюдение договоренностей, следит за качеством, предупреждает рисковые ситуации. Это возможно через сбор и анализ информации, введение контрольных точек, планирование исследований и экспериментов, отладку и доводку процессов до соответствующего качества, анализ и диагностику. В соответствии с ролями, представленными в Таблице 1. КОНТРОЛЕРАМИ, могут быть представители следующих ролей:

3 - Администратор, инструктор, контролер

8 - Исследователь ресурсов, диагност, доводчик, мастер

9 - Работник компании

Триады в бизнесе эффективнее пар за счет нивелирования межличностных конфликтов и достаточного при этом разнообразия точек зрения для принятия взвешенных, системных решений, что обеспечивает целостность и позволяет достигать эффекта синергии.

Алгоритм распределения ролей на основе результатов диагностики в экспертной системе «Ресурс-К» www.Resource-K.ru позволяет построить модель, которая в дальнейшем требует осознания со стороны участников и настройки на конкретную деятельность, содержанием которой могут быть различные аспекты: разработка, доводка, отладка, вывод на рынок и др

Представленные в статье подходы формирования команд актуальны для создания команды как самоорганизующейся системы на принципах взаимного дополнения и равного статуса. За счет образования взаимного притяжения и самоактуализации.


При работе над статьей использовалась литература:

  1. Кови Ст.Р. Восьмой навык: от эффективности к величию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 422с.
  2. Левин К. Теория поля в социальных науках./ Левин К., СПб.: «Сенсор», 2000. - 368
  3. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров. Hippo, 2003.-232 с
  4. Базаров, Т.Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Кнорус, 2011. – 304 с.
  5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. – Новосибирск: РИПЭЛ, 1995 – 192 с.
  6. Федоров Ю. М. Сумма антропологий/ Федоров Ю.М.. — Новосибирск: «Наука», 1996. — 892 с.
  7. Смирнов Э.А. Теория организации./ Серия: Вопрос - ответ. М.: Инфра-М, 2007 - 248 стр.
  8. Камерон К.С., Куинн Р.Э, Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2007


Профтест онлайн - найти свою профессию

08.02.18
Что делают компании, чтобы привлекать «своих» и не тратить понапрасну ресурсы на развитие кадров для конкурентов, как простроен в российских компаниях такой HR-процесс как «Оценка и развитие компетенций» и есть ли потребность в ИТ-ресурсах для...
24.09.17
Что для работодателя наиболее важно при трудоустройстве молодого специалиста? Какие компетенции востребованы рынком труда? Можно ли снизить отсев студентов, которые разочарованы специальностью? Как построить работу...
24.09.17
Типологии позволяют быстро понимать сильные и слабые стороны личности, направленность интересов, ведущие мотивы. Рекомендации с опорой на тип личности всегда наглядны, обоснованы, результативны...
24.09.17
Инициативность, готовность к риску, клиенто-оптимальность – нужны ли такие компетенции вашей компании? В крупном, вертикально-интегрированном бизнесе важно «по регламенту и в рамках бюджета», в малом бизнесе важно «выгодно и быстро»...


Архив новостей

 

 

,
Политика конфиденциальности.  Все персональные данные и фотографии размещены с согласия их обладателей.
       
Если у Вас возникли вопросы или пожелания, пишите нам  
или звоните (3822) 53-31-18, 44-06-21, 90-67-42


Работает на: Amiro CMS