НАШ ОПЫТ

Ситуация 1

Бюджетная организация состоит из нескольких подразделений, между которыми не простроены горизонтальные связи. Из-за этого дублируется работа, снижается её эффективность и слаженность. Каждое подразделение – как отдельный мир, живущий по своим внутренним правилам, в котором трудно стать заметным, построить карьеру. Управление выстроено по «длинным цепочкам», что затрудняет возможность видеть и оценить потенциал отдельного сотрудника.

Результаты:

• проведена диагностика кадровой ситуации в организации;
• получена качественная и количественная оценка персональной эффективности;
• появились задачи и проекты для развития горизонтальных связей, объединяющие сотрудников различных структурных подразделений организации;
• определен кадровый резерв сотрудников и их продвижение по траектории карьеры.

Ситуация 2

Молодая амбициозная управленческая команда приняла предприятие, находящееся на грани банкротства, и, приложив максимум усилий, смогла перевести ситуацию из угрожающей в стабильную.

Действия по спасению организации завершились. Теперь предстояло отлаживать связи и находить общий язык со «старой гвардией», объединять усилия, структурировать работу, поддерживать положительную динамику и, кроме этого, работать на перспективу.

Главная задача – занять лидирующие позиции на Российском рынке, для решения которой необходимо укрепить управленческий состав успешными профессиональными менеджерами.

Результаты:

• заложен новый стандарт отбора управленческого персонала;
• разработаны ключевые компетенции персонала, обеспечивающие конкурентоспособность компании на рынке;
• изменился язык общения в организации;
• выработаны единые нормы и ценности, правила формирования деловых отношений и взаимодействия с внутренней и внешней средой oрганизации;
• определены «недостающие звенья» в управленческой цепи и подобраны специалисты по заданным компетенциям;
• выстроена и подтверждена бюджетом программа семинаров и тренингов для развития менеджерского потенциала холдинга;
• генеральный директор использует результаты проведённой оценки менеджерского потенциала как инструмент для формирования pабочих групп по разработке проектов и направлений;
• попытка проверить качество предлагаемой нами услуги (заказчики обращались к консультантам крупной российской консалтинговой компании) привела к решению: заключили с нами бессрочный договор.

Ситуация 3

Отдалённый район Томской области с интересной историей и богатыми недрами, который долгое время жил за счёт «нефтяных» денег. Когда Федерация забрала большую их часть, благополучие резко упало, и упал дух у людей. Возглавляет район очень прогрессивный, откликающийся на новшества глава и первый его заместитель – представитель среды предпринимателей.

А настоящая ситуация такова: люди видят, чего они лишились, и не видят, как они теперь смогут выживать, не имея нефтяных денег.

Заказ на консалтинг формулируется следующим образом:

• активизировать позицию сотрудников в аспекте самоуправления территорией (делать то, что могут на основе того, что есть);
• сформировать видение (образ желаемого будущего своей территории);
• разработать стратегический план улучшения социального положения территории (на 10 лет), учитывающий стандарты качества жизни.

Результаты:

• повысилась сплоченность, преобладает сотрудничество, синергия;
• сделаны конкретные достижения по каждому из четырёх направлений:

1. в социальной сфере – сформированы трудовые группы из детей из неблагополучных семей с вознаграждением за труд; принята программа по работе с коренными народами севера, построена новая лыжная база;
2. в сфере капитального строительства – принята программа газификации; введены в эксплуатацию 3 дизельных электростанции; принята программа кооперативного строительства и субсидирования молодых семей для приобретения жилья;
3. в производственной сфере – получены угодья и организована рыболовецкая бригада, завезено оборудование для лесопереработки;
4. повышение статуса территории – открыт музей под открытым небом «Нарым»; организован этнический центр; проведён первый в России фестиваль селькупов; организован детский центр и ансамбль;

• собрали деньги на храм и достроили его;
• сформировано «пространство успеха», где каждый оценил свой личный вклад;
• разработан пакет регламентирующих документов.

Через 11 месяцев после начала работ сотрудники с гордостью показывали свои достижения и сделали вывод: «Мы впервые имели возможность таким образом посмотреть друг на друга».

А первый зам. главы Администрации отметил: «Произошла оценка человеческих ресурсов и перестановки в соответствии с этой оценкой, что оказало положительное влияние на развитие событий».

Ситуация 4

Производственное предприятие, имеющее полный цикл (от производства до продажи), стало «сдавать» позиции на рынке, падал объём продаж, ухудшалось взаимопонимание и взаимодействие между сотрудниками и директором. Подразделения предприятия выставляли взаимные претензии друг другу. Во взаимоотношениях – застарелые неразрешённые конфликты.

Результаты:

• сформулирована миссия компании и согласована со всеми сотрудниками;
• разработана стратегия действий по увеличению объёма продаж;
• разработан и внедрён в практику кодекс внутрикорпоративного поведения;
• организована школа менеджеров, проведено 18 семинаров в форме коучинга, деловых игр, тренингов;
• достигнута положительная динамика продаж;
• разработана памятка по сервисному обслуживанию (перспективы производства, возможные нововведения, что можно, что нельзя, как формируется цена на индивидуальный заказ);
• разработано положение о премировании менеджеров;
• разработана и введена в практику процедура проведения квалификационного экзамена;
• разработана и введена в практику технология отбора продавцов и менеджеров;
• введены новые правила оплаты труда;
• у менеджеров других структурных подразделений компании появилось желание организовать у себя подобное обучение;
• директор компании так прокомментировал итоги проекта: «Появилась возможность открытого разговора, у нас происходят конструктивные изменения».

Ситуация 5

Организация находится на рынке образовательных услуг. Ситуация в организации напоминает «стоячее болото». Организационная структура такова, что сотрудники разобщены и даже заинтересованы в ошибках друг друга, так как за них начисляется премия. Низкая активность и инициативность персонала. Преобладает формальный подход к делу. Отсутствует ясность в возможностях продвижения по карьере и начислении заработной платы.

Результаты:

• прояснены в конструктивной форме взаимные ожидания сотрудников и взаимные претензии;
• проанализированы противоречия в работе и нарушения технологической цепочки, заложена основа совместной работы на единый результат через новые возможности влияния на повышение качества работы смежных отделов;
• разработана критериально-оценочная система деятельности с привязкой к вознаграждению;
• разработаны бланки и документы, необходимые для качественного проведения процедуры оценки деятельности, и проведена процедура оценки;
• сотрудники увидели для себя возможность:

1. работать сообща на единый результат;
2. преодолеть разрозненность и непонимание;
3. строить свою карьеру внутри данной организации;
4. повлиять на изменение заработной платы;

• появился новый инструмент управления персоналом, какого не было в организации;
• определены сотрудники, заслуживающие повышения в профессиональном статусе;
• на каждого сотрудника, включая руководителей отделов, заполнены аттестационные листы с итогами и рекомендациями;
• все сотрудники ознакомлены с результатами, рекомендации подтверждены согласием (94%);
• разработан и принят новый документ, регламентирующий деятельность;
• руководители (отделов, зам. директора, директор) увидели реальную пользу в возможности использовать прозрачную критериально-оценочную систему.