КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ

Сегодня управленческий консалтинг уверенно входит в практику регулирования бизнеса, решения различных проблем, сопровождающих процесс развития организации. Предметом управленческого консалтинга могут быть:

  • стратегии
  • структуры
  • технологические цепочки, связанные с совершенствованием процессов
  • кадровые, финансовые и другие вопросы, влияющие на конкурентоспособность организации и сотрудников.

Кадровый консалтинг в России и в мировой практике, занимает меньшее внимание руководителя по сравнению с другими организационными вопросами. И на первый взгляд, его место кажется незначительным. По исследованиям рынка консалтинговых услуг 2004 года, кадровый консалтинг занимает 7–10% всего рынка консалтинговых услуг. Однако именно эти 7–10% вопросов управления компанией обеспечивают 80% успеха.

Любые программы, организационные схемы, идеи осуществляются людьми, начиная с задумки и завершая их воплощением в жизнь.

 

кадровые вопросы

Вопросы кадрового консалтинга, подобно кровеносной системе, пронизывают все уровни построения организации, начиная от стратегии и завершая построением процессов.

 

Традиционно к сфере кадрового консалтинга относятся вопросы:

  • формирование ключевых компетенций управленческого персонала компании, обеспечивающих её конкурентоспособность на рынке;
  • оценка и отбор менеджеров в компанию по ключевым компетенциям;
  • формирование управленческих команд, усиливающих организацию;
  • разработка траектории развития персонала с учётом ключевых компетенций;
  • формирование кадрового резерва;
  • построение действенной системы мотивации;
  • многие другие вопросы, вызывающие недоумение руководства по поводу поведения сотрудников.

Это как раз тот спектр вопросов, которыми мы любим заниматься и имеем истории успеха при выполнении одноименных проектов.

 

Кадровый консалтинг может проводиться:

  • в формальной и неформальной обстановке;
  • в аудитории и на производственных площадках;
  • в форме коучинга, семинара, проекта;
  • и всегда с гарантией конечного результата, согласованного с заказчиком.

Каждый консалтинговый проект имеет целью внедрение изменений в ту или иную сферу деятельности организации.

Например:

Разработка системы мотивации.

«Приходим в компанию, а работаем с людьми» – с этим согласно подавляющее большинство, что говорит о высокой значимости психологических и культурных факторов при мотивации персонала.

Процедура консалтинга с целью формирования системы мотивации на основе такого рода факторов состоит из следующих этапов:

  • диагностика ценностей и профессиональных предпочтений персонала и менеджеров компании, определении зон неудовлетворенности;
  • разработка программы профессионального развития для менеджеров компании;
  • разработка системы стимулов на основе ценностных ориентаций сотрудников;
  • создание благоприятной информационной среды, необходимой для самоидентификации и эффективного решения задач.

В результате: развитие внутренней мотивации сотрудников, стремление к достижениям и адекватная их самооценка.

Важным фактором стабильности организации является культура.

Например:

Корпоративная культура – способствует созданию самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации. Это самый действенный способ разгрузить руководителя.

Процедура консалтинга по формированию корпоративной культуры состоит из следующих этапов:

  • диагностика существующей культуры в организации, ее соответствие целям и стратегии бизнеса, ценностям менеджерского состава организации.
  • формирование образа той культуры, которая является благоприятной средой для формирования и развития ключевых компетенций персонала компании.
  • разработка миссии организации, отвечающей как образу культуры, так и стратегической доктрине бизнеса.
  • разработка принципов эффективного внутрикорпоративного взаимодействия в соответствии с идеальным образом культуры.
  • разработка требований к персоналу компании, их поведению, форме деловых взаимоотношений, соответствующих идеальному образу культуры.
  • семинар для менеджеров компании, являющихся носителями культуры в организации, по формированию стиля лидерства, норм и стандартов поведения, обеспечивающих персональную эффективность.

В результате: улучшается взаимопонимание, повышается доверие, нормализуется психологический климат в организации, повышается лояльность сотрудников к организации и ее руководству.

 

Почему выгоден консалтинг?

  • экономит время руководителя;
  • открывает новые возможности;
  • концентрирует реальный практический опыт многолетней практики консультанта;
  • разрешает тупиковые ситуации;
  • позволяет учиться на чужих ошибках.

 

Кто является клиентом?

Менеджеры по управлению персоналом, директора предприятий, которых интересует проблема стратегии, развития, формирования конкурентоспособности собственной организации.

 

НАШ ОПЫТ(примеры проблемных ситуаций)

 

Ситуация 1

Бюджетная организация состоит из нескольких подразделений, между которыми не простроены горизонтальные связи. Из-за этого дублируется работа, снижается её эффективность и слаженность. Каждое подразделение – как отдельный мир, живущий по своим внутренним правилам, в котором трудно стать заметным, построить карьеру. Управление выстроено по «длинным цепочкам», что затрудняет возможность видеть и оценить потенциал отдельного сотрудника.

 

Результаты:

  • проведена диагностика кадровой ситуации в организации;
  • получена качественная и количественная оценка персональной эффективности;
  • появились задачи и проекты для развития горизонтальных связей, объединяющие сотрудников различных структурных подразделений организации;
  • определен кадровый резерв сотрудников и их продвижение по траектории карьеры.

 

Ситуация 2

Молодая амбициозная управленческая команда приняла предприятие, находящееся на грани банкротства, и, приложив максимум усилий, смогла перевести ситуацию из угрожающей в стабильную.

Действия по спасению организации завершились. Теперь предстояло отлаживать связи и находить общий язык со «старой гвардией», объединять усилия, структурировать работу, поддерживать положительную динамику и, кроме этого, работать на перспективу.

Главная задача – занять лидирующие позиции на Российском рынке, для решения которой необходимо укрепить управленческий состав успешными профессиональными менеджерами.

 

Результаты:

  • заложен новый стандарт отбора управленческого персонала;
  • разработаны ключевые компетенции персонала, обеспечивающие конкурентоспособность компании на рынке;
  • изменился язык общения в организации;
  • выработаны единые нормы и ценности, правила формирования деловых отношений и взаимодействия с внутренней и внешней средой oрганизации;
  • определены «недостающие звенья» в управленческой цепи и подобраны специалисты по заданным компетенциям;
  • выстроена и подтверждена бюджетом программа семинаров и тренингов для развития менеджерского потенциала холдинга;
  • генеральный директор использует результаты проведённой оценки менеджерского потенциала как инструмент для формирования pабочих групп по разработке проектов и направлений;
  • попытка проверить качество предлагаемой нами услуги (заказчики обращались к консультантам крупной российской консалтинговой компании) привела к решению: заключили с нами бессрочный договор.

 

Ситуация 3

Отдалённый район Томской области с интересной историей и богатыми недрами, который долгое время жил за счёт «нефтяных» денег. Когда Федерация забрала большую их часть, благополучие резко упало, и упал дух у людей. Возглавляет район очень прогрессивный, откликающийся на новшества глава и первый его заместитель – представитель среды предпринимателей.

А настоящая ситуация такова: люди видят, чего они лишились, и не видят, как они теперь смогут выживать, не имея нефтяных денег.

Заказ на консалтинг формулируется следующим образом:

  • активизировать позицию сотрудников в аспекте самоуправления территорией (делать то, что могут на основе того, что есть);
  • сформировать видение (образ желаемого будущего своей территории);
  • разработать стратегический план улучшения социального положения территории (на 10 лет), учитывающий стандарты качества жизни.

 

Результаты:

  • повысилась сплоченность, преобладает сотрудничество, синергия;
  • сделаны конкретные достижения по каждому из четырёх направлений:
    1. в социальной сфересформированы трудовые группы из детей из неблагополучных семей с вознаграждением за труд; принята программа по работе с коренными народами севера, построена новая лыжная база;
    2. в сфере капитального строительства принята программа газификации; введены в эксплуатацию 3 дизельных электростанции; принята программа кооперативного строительства и субсидирования молодых семей для приобретения жилья;
    3. в производственной сфере – получены угодья и организована рыболовецкая бригада, завезено оборудование для лесопереработки;
    4. повышение статуса территории – открыт музей под открытым небом «Нарым»; организован этнический центр; проведён первый в России фестиваль селькупов; организован детский центр и ансамбль;
  • собрали деньги на храм и достроили его;
  • сформировано «пространство успеха», где каждый оценил свой личный вклад;
  • разработан пакет регламентирующих документов.

Через 11 месяцев после начала работ сотрудники с гордостью показывали свои достижения и сделали вывод: «Мы впервые имели возможность таким образом посмотреть друг на друга».

А первый зам. главы Администрации отметил: «Произошла оценка человеческих ресурсов и перестановки в соответствии с этой оценкой, что оказало положительное влияние на развитие событий».

 

Ситуация 4

Производственное предприятие, имеющее полный цикл (от производства до продажи), стало «сдавать» позиции на рынке, падал объём продаж, ухудшалось взаимопонимание и взаимодействие между сотрудниками и директором. Подразделения предприятия выставляли взаимные претензии друг другу. Во взаимоотношениях – застарелые неразрешённые конфликты.

 

Результаты:

  • сформулирована миссия компании и согласована со всеми сотрудниками;
  • разработана стратегия действий по увеличению объёма продаж;
  • разработан и внедрён в практику кодекс внутрикорпоративного поведения;
  • организована школа менеджеров, проведено 18 семинаров в форме коучинга, деловых игр, тренингов;
  • достигнута положительная динамика продаж;
  • разработана памятка по сервисному обслуживанию (перспективы производства, возможные нововведения, что можно, что нельзя, как формируется цена на индивидуальный заказ);
  • разработано положение о премировании менеджеров;
  • разработана и введена в практику процедура проведения квалификационного экзамена;
  • разработана и введена в практику технология отбора продавцов и менеджеров;
  • введены новые правила оплаты труда;
  • у менеджеров других структурных подразделений компании появилось желание организовать у себя подобное обучение;
  • директор компании так прокомментировал итоги проекта: «Появилась возможность открытого разговора, у нас происходят конструктивные изменения».

 

Ситуация 5

Организация находится на рынке образовательных услуг. Ситуация в организации напоминает «стоячее болото». Организационная структура такова, что сотрудники разобщены и даже заинтересованы в ошибках друг друга, так как за них начисляется премия. Низкая активность и инициативность персонала. Преобладает формальный подход к делу. Отсутствует ясность в возможностях продвижения по карьере и начислении заработной платы.

 

Результаты:

  • прояснены в конструктивной форме взаимные ожидания сотрудников и взаимные претензии;
  • проанализированы противоречия в работе и нарушения технологической цепочки, заложена основа совместной работы на единый результат через новые возможности влияния на повышение качества работы смежных отделов;
  • разработана критериально-оценочная система деятельности с привязкой к вознаграждению;
  • разработаны бланки и документы, необходимые для качественного проведения процедуры оценки деятельности, и проведена процедура оценки;
  • сотрудники увидели для себя возможность:
    1. работать сообща на единый результат;
    2. преодолеть разрозненность и непонимание;
    3. строить свою карьеру внутри данной организации;
    4. повлиять на изменение заработной платы;
  • появился новый инструмент управления персоналом, какого не было в организации;
  • определены сотрудники, заслуживающие повышения в профессиональном статусе;
  • на каждого сотрудника, включая руководителей отделов, заполнены аттестационные листы с итогами и рекомендациями;
  • все сотрудники ознакомлены с результатами, рекомендации подтверждены согласием (94%);
  • разработан и принят новый документ, регламентирующий деятельность;
  • руководители (отделов, зам. директора, директор) увидели реальную пользу в возможности использовать прозрачную критериально-оценочную систему.

наверх

 

 

наверх 


Профтест онлайн - найти свою профессию

24.09.17
Что для работодателя наиболее важно при трудоустройстве молодого специалиста? Какие компетенции востребованы рынком труда? Можно ли снизить отсев студентов, которые разочарованы специальностью? Как построить работу...
24.09.17
Типологии позволяют быстро понимать сильные и слабые стороны личности, направленность интересов, ведущие мотивы. Рекомендации с опорой на тип личности всегда наглядны, обоснованы, результативны...
24.09.17
Инициативность, готовность к риску, клиенто-оптимальность – нужны ли такие компетенции вашей компании? В крупном, вертикально-интегрированном бизнесе важно «по регламенту и в рамках бюджета», в малом бизнесе важно «выгодно и быстро»...
24.09.17
Какими бы опытными «собеседователями» мы с вами ни были, не всегда удается точно распознать потенциал и правильно спрогнозировать результативность человека для предприятия. Часто мы видим его несколько нечетко…


Архив новостей

,
сайт обновлен: 03.11.2017.
       
Если у Вас возникли вопросы или пожелания, пишите нам  
или звоните  (3822) 53-31-18, 44-06-21, 90-67-42
Работает на: Amiro CMS