КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ
Сегодня управленческий консалтинг уверенно входит в практику регулирования бизнеса, решения различных проблем, сопровождающих процесс развития организации. Предметом управленческого консалтинга могут быть:
- стратегии
- структуры
- технологические цепочки, связанные с совершенствованием процессов
- кадровые, финансовые и другие вопросы, влияющие на конкурентоспособность организации и сотрудников.
Кадровый консалтинг в России и в мировой практике, занимает меньшее внимание руководителя по сравнению с другими организационными вопросами. И на первый взгляд, его место кажется незначительным. По исследованиям рынка консалтинговых услуг 2004 года, кадровый консалтинг занимает 7–10% всего рынка консалтинговых услуг. Однако именно эти 7–10% вопросов управления компанией обеспечивают 80% успеха.
Любые программы, организационные схемы, идеи осуществляются людьми, начиная с задумки и завершая их воплощением в жизнь.
кадровые вопросы
Вопросы кадрового консалтинга, подобно кровеносной системе, пронизывают все уровни построения организации, начиная от стратегии и завершая построением процессов.
Традиционно к сфере кадрового консалтинга относятся вопросы:
-
формирование ключевых компетенций управленческого персонала компании, обеспечивающих её конкурентоспособность на рынке;
-
оценка и отбор менеджеров в компанию по ключевым компетенциям;
-
формирование управленческих команд, усиливающих организацию;
-
разработка траектории развития персонала с учётом ключевых компетенций;
-
формирование кадрового резерва;
-
построение действенной системы мотивации;
-
многие другие вопросы, вызывающие недоумение руководства по поводу поведения сотрудников.
Это как раз тот спектр вопросов, которыми мы любим заниматься и имеем истории успеха при выполнении одноименных проектов.
Кадровый консалтинг может проводиться:
-
в формальной и неформальной обстановке;
-
в аудитории и на производственных площадках;
-
в форме коучинга, семинара, проекта;
-
и всегда с гарантией конечного результата, согласованного с заказчиком.
Каждый консалтинговый проект имеет целью внедрение изменений в ту или иную сферу деятельности организации.
Например:
Разработка системы мотивации.
«Приходим в компанию, а работаем с людьми» – с этим согласно подавляющее большинство, что говорит о высокой значимости психологических и культурных факторов при мотивации персонала.
Процедура консалтинга с целью формирования системы мотивации на основе такого рода факторов состоит из следующих этапов:
-
диагностика ценностей и профессиональных предпочтений персонала и менеджеров компании, определении зон неудовлетворенности;
-
разработка программы профессионального развития для менеджеров компании;
-
разработка системы стимулов на основе ценностных ориентаций сотрудников;
-
создание благоприятной информационной среды, необходимой для самоидентификации и эффективного решения задач.
В результате: развитие внутренней мотивации сотрудников, стремление к достижениям и адекватная их самооценка.
Важным фактором стабильности организации является культура.
Например:
Корпоративная культура – способствует созданию самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации. Это самый действенный способ разгрузить руководителя.
Процедура консалтинга по формированию корпоративной культуры состоит из следующих этапов:
-
диагностика существующей культуры в организации, ее соответствие целям и стратегии бизнеса, ценностям менеджерского состава организации.
-
формирование образа той культуры, которая является благоприятной средой для формирования и развития ключевых компетенций персонала компании.
-
разработка миссии организации, отвечающей как образу культуры, так и стратегической доктрине бизнеса.
-
разработка принципов эффективного внутрикорпоративного взаимодействия в соответствии с идеальным образом культуры.
-
разработка требований к персоналу компании, их поведению, форме деловых взаимоотношений, соответствующих идеальному образу культуры.
-
семинар для менеджеров компании, являющихся носителями культуры в организации, по формированию стиля лидерства, норм и стандартов поведения, обеспечивающих персональную эффективность.
В результате: улучшается взаимопонимание, повышается доверие, нормализуется психологический климат в организации, повышается лояльность сотрудников к организации и ее руководству.
Почему выгоден консалтинг?
-
экономит время руководителя;
-
открывает новые возможности;
-
концентрирует реальный практический опыт многолетней практики консультанта;
-
разрешает тупиковые ситуации;
-
позволяет учиться на чужих ошибках.
Кто является клиентом?
Менеджеры по управлению персоналом, директора предприятий, которых интересует проблема стратегии, развития, формирования конкурентоспособности собственной организации.
НАШ ОПЫТ(примеры проблемных ситуаций)
Ситуация 1
Бюджетная организация состоит из нескольких подразделений, между которыми не простроены горизонтальные связи. Из-за этого дублируется работа, снижается её эффективность и слаженность. Каждое подразделение – как отдельный мир, живущий по своим внутренним правилам, в котором трудно стать заметным, построить карьеру. Управление выстроено по «длинным цепочкам», что затрудняет возможность видеть и оценить потенциал отдельного сотрудника.
Результаты:
-
проведена диагностика кадровой ситуации в организации;
-
получена качественная и количественная оценка персональной эффективности;
-
появились задачи и проекты для развития горизонтальных связей, объединяющие сотрудников различных структурных подразделений организации;
-
определен кадровый резерв сотрудников и их продвижение по траектории карьеры.
Ситуация 2
Молодая амбициозная управленческая команда приняла предприятие, находящееся на грани банкротства, и, приложив максимум усилий, смогла перевести ситуацию из угрожающей в стабильную.
Действия по спасению организации завершились. Теперь предстояло отлаживать связи и находить общий язык со «старой гвардией», объединять усилия, структурировать работу, поддерживать положительную динамику и, кроме этого, работать на перспективу.
Главная задача – занять лидирующие позиции на Российском рынке, для решения которой необходимо укрепить управленческий состав успешными профессиональными менеджерами.
Результаты:
-
заложен новый стандарт отбора управленческого персонала;
-
разработаны ключевые компетенции персонала, обеспечивающие конкурентоспособность компании на рынке;
-
изменился язык общения в организации;
-
выработаны единые нормы и ценности, правила формирования деловых отношений и взаимодействия с внутренней и внешней средой oрганизации;
-
определены «недостающие звенья» в управленческой цепи и подобраны специалисты по заданным компетенциям;
-
выстроена и подтверждена бюджетом программа семинаров и тренингов для развития менеджерского потенциала холдинга;
-
генеральный директор использует результаты проведённой оценки менеджерского потенциала как инструмент для формирования pабочих групп по разработке проектов и направлений;
-
попытка проверить качество предлагаемой нами услуги (заказчики обращались к консультантам крупной российской консалтинговой компании) привела к решению: заключили с нами бессрочный договор.
Ситуация 3
Отдалённый район Томской области с интересной историей и богатыми недрами, который долгое время жил за счёт «нефтяных» денег. Когда Федерация забрала большую их часть, благополучие резко упало, и упал дух у людей. Возглавляет район очень прогрессивный, откликающийся на новшества глава и первый его заместитель – представитель среды предпринимателей.
А настоящая ситуация такова: люди видят, чего они лишились, и не видят, как они теперь смогут выживать, не имея нефтяных денег.
Заказ на консалтинг формулируется следующим образом:
-
активизировать позицию сотрудников в аспекте самоуправления территорией (делать то, что могут на основе того, что есть);
-
сформировать видение (образ желаемого будущего своей территории);
-
разработать стратегический план улучшения социального положения территории (на 10 лет), учитывающий стандарты качества жизни.
Результаты:
-
повысилась сплоченность, преобладает сотрудничество, синергия;
-
сделаны конкретные достижения по каждому из четырёх направлений:
-
в социальной сфере – сформированы трудовые группы из детей из неблагополучных семей с вознаграждением за труд; принята программа по работе с коренными народами севера, построена новая лыжная база;
-
в сфере капитального строительства – принята программа газификации; введены в эксплуатацию 3 дизельных электростанции; принята программа кооперативного строительства и субсидирования молодых семей для приобретения жилья;
-
в производственной сфере – получены угодья и организована рыболовецкая бригада, завезено оборудование для лесопереработки;
-
повышение статуса территории – открыт музей под открытым небом «Нарым»; организован этнический центр; проведён первый в России фестиваль селькупов; организован детский центр и ансамбль;
-
собрали деньги на храм и достроили его;
-
сформировано «пространство успеха», где каждый оценил свой личный вклад;
-
разработан пакет регламентирующих документов.
Через 11 месяцев после начала работ сотрудники с гордостью показывали свои достижения и сделали вывод: «Мы впервые имели возможность таким образом посмотреть друг на друга».
А первый зам. главы Администрации отметил: «Произошла оценка человеческих ресурсов и перестановки в соответствии с этой оценкой, что оказало положительное влияние на развитие событий».
Ситуация 4
Производственное предприятие, имеющее полный цикл (от производства до продажи), стало «сдавать» позиции на рынке, падал объём продаж, ухудшалось взаимопонимание и взаимодействие между сотрудниками и директором. Подразделения предприятия выставляли взаимные претензии друг другу. Во взаимоотношениях – застарелые неразрешённые конфликты.
Результаты:
-
сформулирована миссия компании и согласована со всеми сотрудниками;
-
разработана стратегия действий по увеличению объёма продаж;
-
разработан и внедрён в практику кодекс внутрикорпоративного поведения;
-
организована школа менеджеров, проведено 18 семинаров в форме коучинга, деловых игр, тренингов;
-
достигнута положительная динамика продаж;
-
разработана памятка по сервисному обслуживанию (перспективы производства, возможные нововведения, что можно, что нельзя, как формируется цена на индивидуальный заказ);
-
разработано положение о премировании менеджеров;
-
разработана и введена в практику процедура проведения квалификационного экзамена;
-
разработана и введена в практику технология отбора продавцов и менеджеров;
-
введены новые правила оплаты труда;
-
у менеджеров других структурных подразделений компании появилось желание организовать у себя подобное обучение;
-
директор компании так прокомментировал итоги проекта: «Появилась возможность открытого разговора, у нас происходят конструктивные изменения».
Ситуация 5
Организация находится на рынке образовательных услуг. Ситуация в организации напоминает «стоячее болото». Организационная структура такова, что сотрудники разобщены и даже заинтересованы в ошибках друг друга, так как за них начисляется премия. Низкая активность и инициативность персонала. Преобладает формальный подход к делу. Отсутствует ясность в возможностях продвижения по карьере и начислении заработной платы.
Результаты:
-
прояснены в конструктивной форме взаимные ожидания сотрудников и взаимные претензии;
-
проанализированы противоречия в работе и нарушения технологической цепочки, заложена основа совместной работы на единый результат через новые возможности влияния на повышение качества работы смежных отделов;
-
разработана критериально-оценочная система деятельности с привязкой к вознаграждению;
-
разработаны бланки и документы, необходимые для качественного проведения процедуры оценки деятельности, и проведена процедура оценки;
-
сотрудники увидели для себя возможность:
-
работать сообща на единый результат;
-
преодолеть разрозненность и непонимание;
-
строить свою карьеру внутри данной организации;
-
повлиять на изменение заработной платы;
-
появился новый инструмент управления персоналом, какого не было в организации;
-
определены сотрудники, заслуживающие повышения в профессиональном статусе;
-
на каждого сотрудника, включая руководителей отделов, заполнены аттестационные листы с итогами и рекомендациями;
-
все сотрудники ознакомлены с результатами, рекомендации подтверждены согласием (94%);
-
разработан и принят новый документ, регламентирующий деятельность;
-
руководители (отделов, зам. директора, директор) увидели реальную пользу в возможности использовать прозрачную критериально-оценочную систему.
наверх
|