КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ

Сегодня управленческий консалтинг уверенно входит в практику регулирования бизнеса, решения различных проблем, сопровождающих процесс развития организации. Предметом управленческого консалтинга могут быть:

  • стратегии
  • структуры
  • технологические цепочки, связанные с совершенствованием процессов
  • кадровые, финансовые и другие вопросы, влияющие на конкурентоспособность организации и сотрудников.

Кадровый консалтинг в России и в мировой практике, занимает меньшее внимание руководителя по сравнению с другими организационными вопросами. И на первый взгляд, его место кажется незначительным. По исследованиям рынка консалтинговых услуг 2004 года, кадровый консалтинг занимает 7–10% всего рынка консалтинговых услуг. Однако именно эти 7–10% вопросов управления компанией обеспечивают 80% успеха.

Любые программы, организационные схемы, идеи осуществляются людьми, начиная с задумки и завершая их воплощением в жизнь.

 

кадровые вопросы

Вопросы кадрового консалтинга, подобно кровеносной системе, пронизывают все уровни построения организации, начиная от стратегии и завершая построением процессов.

 

Традиционно к сфере кадрового консалтинга относятся вопросы:

  • формирование ключевых компетенций управленческого персонала компании, обеспечивающих её конкурентоспособность на рынке;
  • оценка и отбор менеджеров в компанию по ключевым компетенциям;
  • формирование управленческих команд, усиливающих организацию;
  • разработка траектории развития персонала с учётом ключевых компетенций;
  • формирование кадрового резерва;
  • построение действенной системы мотивации;
  • многие другие вопросы, вызывающие недоумение руководства по поводу поведения сотрудников.

Это как раз тот спектр вопросов, которыми мы любим заниматься и имеем истории успеха при выполнении одноименных проектов.

 

Кадровый консалтинг может проводиться:

  • в формальной и неформальной обстановке;
  • в аудитории и на производственных площадках;
  • в форме коучинга, семинара, проекта;
  • и всегда с гарантией конечного результата, согласованного с заказчиком.

Каждый консалтинговый проект имеет целью внедрение изменений в ту или иную сферу деятельности организации.

Например:

Разработка системы мотивации.

«Приходим в компанию, а работаем с людьми» – с этим согласно подавляющее большинство, что говорит о высокой значимости психологических и культурных факторов при мотивации персонала.

Процедура консалтинга с целью формирования системы мотивации на основе такого рода факторов состоит из следующих этапов:

  • диагностика ценностей и профессиональных предпочтений персонала и менеджеров компании, определении зон неудовлетворенности;
  • разработка программы профессионального развития для менеджеров компании;
  • разработка системы стимулов на основе ценностных ориентаций сотрудников;
  • создание благоприятной информационной среды, необходимой для самоидентификации и эффективного решения задач.

В результате: развитие внутренней мотивации сотрудников, стремление к достижениям и адекватная их самооценка.

Важным фактором стабильности организации является культура.

Например:

Корпоративная культура – способствует созданию самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации. Это самый действенный способ разгрузить руководителя.

Процедура консалтинга по формированию корпоративной культуры состоит из следующих этапов:

  • диагностика существующей культуры в организации, ее соответствие целям и стратегии бизнеса, ценностям менеджерского состава организации.
  • формирование образа той культуры, которая является благоприятной средой для формирования и развития ключевых компетенций персонала компании.
  • разработка миссии организации, отвечающей как образу культуры, так и стратегической доктрине бизнеса.
  • разработка принципов эффективного внутрикорпоративного взаимодействия в соответствии с идеальным образом культуры.
  • разработка требований к персоналу компании, их поведению, форме деловых взаимоотношений, соответствующих идеальному образу культуры.
  • семинар для менеджеров компании, являющихся носителями культуры в организации, по формированию стиля лидерства, норм и стандартов поведения, обеспечивающих персональную эффективность.

В результате: улучшается взаимопонимание, повышается доверие, нормализуется психологический климат в организации, повышается лояльность сотрудников к организации и ее руководству.

 

Почему выгоден консалтинг?

  • экономит время руководителя;
  • открывает новые возможности;
  • концентрирует реальный практический опыт многолетней практики консультанта;
  • разрешает тупиковые ситуации;
  • позволяет учиться на чужих ошибках.

 

Кто является клиентом?

Менеджеры по управлению персоналом, директора предприятий, которых интересует проблема стратегии, развития, формирования конкурентоспособности собственной организации.

 

НАШ ОПЫТ(примеры проблемных ситуаций)

 

Ситуация 1

Бюджетная организация состоит из нескольких подразделений, между которыми не простроены горизонтальные связи. Из-за этого дублируется работа, снижается её эффективность и слаженность. Каждое подразделение – как отдельный мир, живущий по своим внутренним правилам, в котором трудно стать заметным, построить карьеру. Управление выстроено по «длинным цепочкам», что затрудняет возможность видеть и оценить потенциал отдельного сотрудника.

 

Результаты:

  • проведена диагностика кадровой ситуации в организации;
  • получена качественная и количественная оценка персональной эффективности;
  • появились задачи и проекты для развития горизонтальных связей, объединяющие сотрудников различных структурных подразделений организации;
  • определен кадровый резерв сотрудников и их продвижение по траектории карьеры.

 

Ситуация 2

Молодая амбициозная управленческая команда приняла предприятие, находящееся на грани банкротства, и, приложив максимум усилий, смогла перевести ситуацию из угрожающей в стабильную.

Действия по спасению организации завершились. Теперь предстояло отлаживать связи и находить общий язык со «старой гвардией», объединять усилия, структурировать работу, поддерживать положительную динамику и, кроме этого, работать на перспективу.

Главная задача – занять лидирующие позиции на Российском рынке, для решения которой необходимо укрепить управленческий состав успешными профессиональными менеджерами.

 

Результаты:

  • заложен новый стандарт отбора управленческого персонала;
  • разработаны ключевые компетенции персонала, обеспечивающие конкурентоспособность компании на рынке;
  • изменился язык общения в организации;
  • выработаны единые нормы и ценности, правила формирования деловых отношений и взаимодействия с внутренней и внешней средой oрганизации;
  • определены «недостающие звенья» в управленческой цепи и подобраны специалисты по заданным компетенциям;
  • выстроена и подтверждена бюджетом программа семинаров и тренингов для развития менеджерского потенциала холдинга;
  • генеральный директор использует результаты проведённой оценки менеджерского потенциала как инструмент для формирования pабочих групп по разработке проектов и направлений;
  • попытка проверить качество предлагаемой нами услуги (заказчики обращались к консультантам крупной российской консалтинговой компании) привела к решению: заключили с нами бессрочный договор.

 

Ситуация 3

Отдалённый район Томской области с интересной историей и богатыми недрами, который долгое время жил за счёт «нефтяных» денег. Когда Федерация забрала большую их часть, благополучие резко упало, и упал дух у людей. Возглавляет район очень прогрессивный, откликающийся на новшества глава и первый его заместитель – представитель среды предпринимателей.

А настоящая ситуация такова: люди видят, чего они лишились, и не видят, как они теперь смогут выживать, не имея нефтяных денег.

Заказ на консалтинг формулируется следующим образом:

  • активизировать позицию сотрудников в аспекте самоуправления территорией (делать то, что могут на основе того, что есть);
  • сформировать видение (образ желаемого будущего своей территории);
  • разработать стратегический план улучшения социального положения территории (на 10 лет), учитывающий стандарты качества жизни.

 

Результаты:

  • повысилась сплоченность, преобладает сотрудничество, синергия;
  • сделаны конкретные достижения по каждому из четырёх направлений:
    1. в социальной сфересформированы трудовые группы из детей из неблагополучных семей с вознаграждением за труд; принята программа по работе с коренными народами севера, построена новая лыжная база;
    2. в сфере капитального строительства принята программа газификации; введены в эксплуатацию 3 дизельных электростанции; принята программа кооперативного строительства и субсидирования молодых семей для приобретения жилья;
    3. в производственной сфере – получены угодья и организована рыболовецкая бригада, завезено оборудование для лесопереработки;
    4. повышение статуса территории – открыт музей под открытым небом «Нарым»; организован этнический центр; проведён первый в России фестиваль селькупов; организован детский центр и ансамбль;
  • собрали деньги на храм и достроили его;
  • сформировано «пространство успеха», где каждый оценил свой личный вклад;
  • разработан пакет регламентирующих документов.

Через 11 месяцев после начала работ сотрудники с гордостью показывали свои достижения и сделали вывод: «Мы впервые имели возможность таким образом посмотреть друг на друга».

А первый зам. главы Администрации отметил: «Произошла оценка человеческих ресурсов и перестановки в соответствии с этой оценкой, что оказало положительное влияние на развитие событий».

 

Ситуация 4

Производственное предприятие, имеющее полный цикл (от производства до продажи), стало «сдавать» позиции на рынке, падал объём продаж, ухудшалось взаимопонимание и взаимодействие между сотрудниками и директором. Подразделения предприятия выставляли взаимные претензии друг другу. Во взаимоотношениях – застарелые неразрешённые конфликты.

 

Результаты:

  • сформулирована миссия компании и согласована со всеми сотрудниками;
  • разработана стратегия действий по увеличению объёма продаж;
  • разработан и внедрён в практику кодекс внутрикорпоративного поведения;
  • организована школа менеджеров, проведено 18 семинаров в форме коучинга, деловых игр, тренингов;
  • достигнута положительная динамика продаж;
  • разработана памятка по сервисному обслуживанию (перспективы производства, возможные нововведения, что можно, что нельзя, как формируется цена на индивидуальный заказ);
  • разработано положение о премировании менеджеров;
  • разработана и введена в практику процедура проведения квалификационного экзамена;
  • разработана и введена в практику технология отбора продавцов и менеджеров;
  • введены новые правила оплаты труда;
  • у менеджеров других структурных подразделений компании появилось желание организовать у себя подобное обучение;
  • директор компании так прокомментировал итоги проекта: «Появилась возможность открытого разговора, у нас происходят конструктивные изменения».

 

Ситуация 5

Организация находится на рынке образовательных услуг. Ситуация в организации напоминает «стоячее болото». Организационная структура такова, что сотрудники разобщены и даже заинтересованы в ошибках друг друга, так как за них начисляется премия. Низкая активность и инициативность персонала. Преобладает формальный подход к делу. Отсутствует ясность в возможностях продвижения по карьере и начислении заработной платы.

 

Результаты:

  • прояснены в конструктивной форме взаимные ожидания сотрудников и взаимные претензии;
  • проанализированы противоречия в работе и нарушения технологической цепочки, заложена основа совместной работы на единый результат через новые возможности влияния на повышение качества работы смежных отделов;
  • разработана критериально-оценочная система деятельности с привязкой к вознаграждению;
  • разработаны бланки и документы, необходимые для качественного проведения процедуры оценки деятельности, и проведена процедура оценки;
  • сотрудники увидели для себя возможность:
    1. работать сообща на единый результат;
    2. преодолеть разрозненность и непонимание;
    3. строить свою карьеру внутри данной организации;
    4. повлиять на изменение заработной платы;
  • появился новый инструмент управления персоналом, какого не было в организации;
  • определены сотрудники, заслуживающие повышения в профессиональном статусе;
  • на каждого сотрудника, включая руководителей отделов, заполнены аттестационные листы с итогами и рекомендациями;
  • все сотрудники ознакомлены с результатами, рекомендации подтверждены согласием (94%);
  • разработан и принят новый документ, регламентирующий деятельность;
  • руководители (отделов, зам. директора, директор) увидели реальную пользу в возможности использовать прозрачную критериально-оценочную систему.

наверх

 

 

наверх 


Профтест онлайн - найти свою профессию

20.03.17
На вебинарах будет показано, как работают компьютерные системы и как их использовать в практической работе. Системы просты в применении. Отчеты наглядны и понятны, удобны для индивидуальной и групповой работы...
20.03.17
Типологии позволяют быстро понимать сильные и слабые стороны личности, направленность интересов, ведущие мотивы. Рекомендации с опорой на тип личности всегда наглядны, обоснованы, результативны...
17.08.16
Обучающие вебинары-тренинги для профконсультантов. С получением сертификата...


Архив новостей


сайт обновлен: 02.08.2017.
       
Если у Вас возникли вопросы или пожелания, пишите нам  
или звоните  (3822) 53-31-18, 44-06-21, 90-67-42
Работает на: Amiro CMS